【正文】 、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數據，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試2人格特征與形成人格即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質、價值觀、人際關系等，也可以說是與社會行為有關的心理特質的總和?？疾毂辉囌哂媱潯⒔M織、協調、溝通、預測、決策能力等公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通力 B、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務公文筐測試對評分者的要求較高考察內容范圍十分廣泛情境性強公文筐還存在著以下不足:顯著缺點是評分比較困難不夠經濟被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大1試題的設計程序公文筐測試的一項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析 B、文件設計 C、確定評分標準1公文筐測試的具體操作步驟應用公文筐時，應注題以下問題A、被試者的書面表達能力是關鍵的測試因素之一B、被試者常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義2心理測試及相關概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本。1沙盤推演測評法的特點 場景能激發(fā)被試者的興趣 被試者之間可以實現互動 直觀展示被試者的真實水平 能使被試者獲得身臨其境的體驗 能考察被試者的綜合能力1沙盤推演測評法的操作過程： 被試者熱身 考官初步講解 熟悉游戲規(guī)則 實戰(zhàn)模擬 階段小結 決戰(zhàn)勝負 評價階段1公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。1 （五）驗證崗位勝任特征驗證。 B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩者的共性與差異特征。 （四）建立崗位勝任特征模型 A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談相結合的方式。 （二）選取效標分析樣本 （三）獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法等來獲取樣本。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現的能力。增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配第二章招聘與配置勝任特征的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質。九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：統(tǒng)一認識階段戰(zhàn)略的計劃階段戰(zhàn)略實施的階段控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行變革型 特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題合作型 該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。內容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：企業(yè)集團人力資本的整合與協同效應集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制以母子公司之間的人力資本管理為重點人力資本管理具有多種層次結構七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：１、適度合理２、集權與分權相結合３、權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：雙向規(guī)劃過程并列關聯過程單獨制定過程 又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。或者既包括對企業(yè)集團內部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識技能和體能的人的管理。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：根據人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線主管與參謀人員的關系 組織集權與分權的關系 主管與下屬的授權關系第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。股份制企業(yè)集團也采用為好。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。獨立型的職能機構，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業(yè)的生產經營活動。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產經營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常適應。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業(yè)系列。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協調較為容易。 縱向結合型企業(yè)集團縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。十三、組織結構的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有十四、企業(yè)集團組織結構模式的選擇：企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系列和控股系列。十二、資金借貸型聯結方式的定義及優(yōu)勢：定義：資金借貸型聯結方式是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向集團內金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。3）協作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協作（關系）企業(yè)的素質。1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結合、提供貸款2）在企業(yè)集團內部，就核心企業(yè)與其子公司、協作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權：集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團的組織結構的定義、層次及聯結方式：定義：企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團的組織結構是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。九、國外企業(yè)集團管理體制的特點：組織嚴密性 集團組織結構必須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（2）權力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團的經營管理進行合理決策。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產經營。這一類型的企業(yè)集團實行“經理會—公司—工廠”三級組織結構形式。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產中心。在“集團本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。企業(yè)法人治理結構包括：股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心）、監(jiān)事會和經理班子（委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權力分配的制度安排；股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。企業(yè)產權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。無形資產資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的治理結構：企業(yè)法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。三、企業(yè)集團的主要作用：企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。是現代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產、銷售和財務活動。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協作企業(yè)之間非產權關系。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。企業(yè)集團具有多層次結構。企業(yè)集團是以母子公司為主體。企業(yè)集團是以產權為主要聯結紐帶?；咎卣鳎浩髽I(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯合體。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機遇包括經濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，是現代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素： 波特 《競爭戰(zhàn)略》提出5 個重要因素決定著產業(yè)競爭狀態(tài)：（1） 新進入本行業(yè)者的威脅（2） 產業(yè)內部現有公司的競爭（3） 替代性產品或者服務的威脅（4） 購買者的談判條件和實力（5） 供應商的談判條件和實力企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用企業(yè)內部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產技術財務實力二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質和技能水平提高的程度、產業(yè)結構的調整國家經濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長