【正文】 ，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機 P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性 崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式 崗位勝任特征的分類 P90 崗位勝任特征的出現(xiàn)使得人才的核心特質的動機成為選拔招聘的重點。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。 文化型 這種模式強調企業(yè)集團的所有 員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。 9 9 四、人力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 — 董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業(yè)內部 各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。 三、人力資本管理與人力資源管理的關系： 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮 他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點： (1)集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 十五、企業(yè)集團職能機構的形式及有缺點： 依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制?？毓上盗胁灰援a品生產加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產經營活動。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的 計劃考慮；而且，由于高層管理者各 8 8 自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。 橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合 資企業(yè)；使用共同的商號和商標。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利 卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 聯(lián)結方式： 企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經營。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以 剖析。 因地制宜性 重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內部集權與分權： 母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權： 母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在 經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。工廠是公司的生產單位，執(zhí)行公司的生產計劃，并只對公司負責。經理會是事實上的大股東會，職能主 要有：（ 1）、在集團成員公司之間 7 7 進行調整組合；（ 2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。實質上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。母公司的主要職能是：（ 1）、生產、經營、計劃的協(xié)調與控制；（ 2）、組織管理與協(xié)調；（ 3）、財務管理（包括稅后利潤分配）；（ 4） 、投資的協(xié)調與控制；（ 5）、子公司高級職員的聘任。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內容的復雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團利益關系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協(xié) 商、適當讓步原則 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團管理體制的類型： 歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結構形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。產權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權的總稱。 四、企業(yè)集團的優(yōu)勢： 規(guī)模經濟的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。 6 6 真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產經營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式： 卡特爾：生產同類產品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括： 控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。在企業(yè)集團內部，集團公司依據(jù)產權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產權）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調整結構。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng) 負盈虧的經濟實體，也不具備總體法人地位。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 企業(yè)集團的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團（ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理： 認真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置 建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調動全員的積極因素 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價 與控制過程包括： 確定評價的內容 建立評價衡量標準 評估實際績效 根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。 威脅 包括經濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。 5 5 信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。企業(yè)文化實質上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。 企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。 二十四、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內核，最外層是企業(yè)物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉化為物質文化；最內層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質），也稱企業(yè)軟文化。 分類 ：按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經 營目標）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。 企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起 決定性指導 作用，企業(yè) 戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件。 二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略： P23表 11 P24 表 12 吸引策略 投資策略 參與策略 特點 中央集權、高度分工、嚴格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性 重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用 企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性 4 4 和主動性和創(chuàng)造性 競爭策略 廉價取勝 創(chuàng)新性產品 高品質 對員工要求 具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制 IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度 重視員工的教育和培訓，不斷提高員工和企業(yè)素質，并通過提供較高的薪湊福利保險，與員工建立穩(wěn)定關系 日本， 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略 大部分外資或者合資企業(yè) 大部分外資或者合資企業(yè) 企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的 計劃性、系統(tǒng)性和有效性。 獨特性競爭策略：以物美取勝 a創(chuàng)新競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能生產的產品； b優(yōu)質競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產品。 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)， 可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 技術開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略 注重機械設備更新 強調人力資源開發(fā) 依據(jù)規(guī)模