【正文】 實現(xiàn)了由組建起步到闊步向前的跨越：累計發(fā)放貸款75億多元，完成結(jié)算金額2416億元，實現(xiàn)利潤6234萬元，夯實了權(quán)益金額，收回全部收購成本。西北電力財務(wù)有限公司成立后，效益逐年遞增，超越了陜西電力公司的全年利潤，可見資金集中管理的規(guī)模效益非同一般。要實現(xiàn)資金集中管理，就要把賬戶進行統(tǒng)一管理；實行統(tǒng)一調(diào)度和集團的資金融通；統(tǒng)一采購和招投標(biāo)。資金的集中管理是發(fā)揮集團資金優(yōu)勢的關(guān)鍵，是資金管理的核心。企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和預(yù)期測算，認(rèn)真做好每一年（季、月）度的資金預(yù)算，并嚴(yán)格按照預(yù)算實行。建立健全完善的資金管理體系，是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心之核心。其主要包括加強領(lǐng)導(dǎo)；明確責(zé)任；完善組織管理；部門協(xié)作。建立財務(wù)預(yù)算管理組織及制度是企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理的前提。故人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是很好的寫照。上級企業(yè)應(yīng)定期或不定期對企業(yè)的財務(wù)管理進行檢查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)責(zé)令改正。反之，制度執(zhí)行的不力，就往往讓制度成為擺設(shè)。有了系統(tǒng)的管理制度后，能否發(fā)揮管理作用，關(guān)鍵是看制度執(zhí)行的是否到位。經(jīng)濟環(huán)境、稅收政策、會計準(zhǔn)則的不斷變化，要求企業(yè)的管理制度不斷地更新，否則，跟不上管理的步伐。制度能使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕個人行為。當(dāng)針對某一項具體財務(wù)工作時，管理制度規(guī)定了其工作任務(wù)、內(nèi)容、所涉及的崗位、職責(zé)以及工作的基本要求。二、完善我國企業(yè)集團財務(wù)管理與控制模式的對策建立系統(tǒng)的財務(wù)管理與控制制度針對企業(yè)集團財務(wù)管理制度不健全、過時等現(xiàn)狀，企業(yè)集團財務(wù)管理首要任務(wù)就是要完善制度建設(shè)。我國企業(yè)集團陸續(xù)對二級企業(yè)實行了經(jīng)營指標(biāo)考核，但不夠系統(tǒng)。由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，都占有較多的土地或自然資源，但管理出問題，往往造成大量的浪費。重復(fù)投資直接導(dǎo)致資源浪費。企業(yè)中所屬的許多優(yōu)良資產(chǎn)因管理不當(dāng)，造成閑置現(xiàn)象比較普遍。財務(wù)人員受制于子公司領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督力量薄弱。（2）外部審計獨立性差。沒有形成系統(tǒng)內(nèi)部審計辦法，企業(yè)的審計多為領(lǐng)導(dǎo)離任審計，走過場大于審計實質(zhì)。（4）管理方式和技術(shù)手段落后。（2）資金預(yù)算形同虛設(shè)，資金管理有章無序。企業(yè)集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次多，在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理方式造成資金分散，使用效率低下等狀況，集團很難掌控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，其突出表現(xiàn)為集團成員單位各自為政，追求局部利益。事實上，材料采購、工程施工等數(shù)據(jù)最終都要反映在預(yù)算之中，與此相關(guān)的部門所掌握的數(shù)據(jù)要比財務(wù)人員更清楚，需要更多的人員和部門參與。（3）參與的人員和部門少。大多數(shù)企業(yè)集團未設(shè)置專門的預(yù)算機構(gòu)，基本由財務(wù)部門代管。我國企業(yè)集團的預(yù)算管理相對薄弱，且往往流于形式。國有企業(yè)中許多制度雖已建立，但執(zhí)行起來很難，或者是因人而異，或看領(lǐng)導(dǎo)眼色行事。時下進入21世紀(jì)已近10年，而許多企業(yè)仍然延續(xù)上世紀(jì)九十年代的制度，有的或略作更新。許多企業(yè)自我防范、風(fēng)險管理、決策機制等領(lǐng)域相關(guān)制度不完善。制度的健全使得財務(wù)工作有法可依、有章可循，能促使財務(wù)管理工作具體化、合理化、科學(xué)有效。完善各項指標(biāo)考核體系。加強集團內(nèi)、外部審計工作。實施全面預(yù)算管理。第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題與對策企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題與對策向成斌1葛廣霞2（陜西省安康水力發(fā)電廠陜西安康 725000；中國水電三局勘測設(shè)計研究院陜西西安710032）【摘要】本文分析了我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題：管理制度不健全；預(yù)算管理薄弱；資金管理不力，使用效率不高；內(nèi)外部審計、監(jiān)督、考核不力；資源浪費嚴(yán)重；考核體系不健全。（六）建立健全科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)規(guī)范科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是履行所有者財務(wù)職能的。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來越大。重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進上。做好應(yīng)收賬款管理。而目前企業(yè)已經(jīng)通過了上市輔導(dǎo)期，正在積極籌措股票上市。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。實施“內(nèi)部銀行”控制。集團公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi) 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，應(yīng)由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。（四）實行科學(xué)精細(xì)的資金運作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產(chǎn)開發(fā)。近年來公司財務(wù)部還按照國際市場的需求和自身沒有進出口經(jīng)營資格不能直接開展對外貿(mào)易的實際，進行深入的市場調(diào)查和嚴(yán)密細(xì)致的投資回報分析，最終作出了可行性研究報告，為集團順利成立外貿(mào)公司奠定了基礎(chǔ)。正因為有財務(wù)部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴張。所以作為企業(yè)的投資管理評價職能部門——財務(wù)部 7 就站在了非常清晰和堅實的企業(yè)背景基礎(chǔ)上，對于什么樣的項目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項目是符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展利益的，是旨在促進主業(yè)、壯大企業(yè)核心競爭力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業(yè)做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標(biāo)準(zhǔn)。特別是資產(chǎn)收購、兼并和債務(wù)重組。資本經(jīng)營，就是通過改變資產(chǎn)的實物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴張和增值，是以實現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進行綜合運營的一種經(jīng)營活動。（二）重視資本經(jīng)營，追求“資本可持續(xù)有效增值”在市場經(jīng)濟條件下，一切生產(chǎn)要素都表現(xiàn)為資本，企業(yè)經(jīng)營實質(zhì)上是資本經(jīng)營。實際執(zhí)行了一個月的預(yù)算，就即時增添一個月的預(yù)算安排。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務(wù)部要做 6 好每一季、每一月的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時總結(jié)經(jīng)驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。企業(yè)集團要通過滾動預(yù)算管理強化預(yù)算計劃和經(jīng)營規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導(dǎo)向，來強化企業(yè)的財務(wù)管理。銜接市場和生產(chǎn)經(jīng)營的滾動預(yù)算。為此，財務(wù)部門要設(shè)定三個內(nèi)部控制價格：一是企業(yè)預(yù)測的市場價格；二是根據(jù)產(chǎn)品價格和目標(biāo)利潤要求算出的原材料價格控制目標(biāo)，即“保利臨界價格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標(biāo)，即“保本臨界價格”。所以，財務(wù)部門要適時地根據(jù)國內(nèi)外市場的變化，經(jīng)常對不同原材料、不同價位做好預(yù)測算工作。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達到預(yù)期水平。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。有了全面預(yù)算，企業(yè)就能按照預(yù)算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。一個企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)。在學(xué)習(xí)實踐中，將在學(xué)校學(xué)習(xí)到的理論知識與企業(yè)集團財務(wù)管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理拋磚引玉。這里至少有幾個主要原因：一是少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權(quán)過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失；三是集團內(nèi)部缺乏有效的管理機制。（五）企業(yè)集團財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機制不健全 目前由于集團財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。同時企業(yè)集團現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負(fù)債率高達70%甚至以上。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融市場，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。（三）企業(yè)集團財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性目前，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。（二）企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。這些反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析機會成本。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風(fēng)險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業(yè)在風(fēng)險出現(xiàn)時不致驚慌失措，束手無策。風(fēng)險管理就顯得尤為重要。加強風(fēng)險管理。因此，財務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。市場經(jīng)濟強調(diào)的是市場，在市場機制的調(diào)控下，物價有變動，產(chǎn)品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。成本管理是財務(wù)管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。一個項目或者一個環(huán)節(jié)的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。各項決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)上進行。建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理。集團還應(yīng)定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內(nèi)的各項財務(wù)制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。企業(yè)集團理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利，要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團的財務(wù)管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費用管理、對外擔(dān)保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、責(zé)任會計、財務(wù)會計報告等一系列管理辦法。它們之間應(yīng)以財務(wù)管理為核心，相互配套，相互補充，相互協(xié)調(diào)