【正文】 定的方式開(kāi)發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，更好地完成群體目標(biāo)。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對(duì)管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強(qiáng)民主管理的壓力。（2）股權(quán)激勵(lì)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結(jié)合起來(lái)，意在以工資杠桿調(diào)動(dòng)員工的積極性。（1）薪酬激勵(lì)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過(guò)員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿(mǎn)足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。三、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。但當(dāng)今許多單位的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二、影響有效激勵(lì)的因素。激勵(lì)有助于形成良好的單位文化。豐田汽車(chē)公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%.激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。關(guān)鍵詞：人力資源管理；有效激勵(lì)從人力資源管理有效性的角度來(lái)看，員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。? 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。麥克利蘭的成就需要理論成就需要 權(quán)利需要 歸屬需要追求卓越；達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望弗魯姆的期望理論? 該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值效價(jià)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿(mǎn)，但具備保健因素并不一定能調(diào)動(dòng)積極性；另一方面，具備激勵(lì)因素會(huì)激發(fā)積極性，但不具備激勵(lì)因素也會(huì)引起抱怨。激勵(lì)因素——那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以?xún)?yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。（4）激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用?！诠ぷ鳁l件和環(huán)境較差的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該低?！獙?duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。（五）激勵(lì)的機(jī)制（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿(mǎn)足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿(mǎn)足感，它與工作任務(wù)不是同步的?！獌?nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過(guò)程中所獲得的滿(mǎn)足感，它與工作任務(wù)是同步的。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。比如期望得到愛(ài)、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿(mǎn)足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿(mǎn)足。（三）激勵(lì)的類(lèi)型不同的激勵(lì)類(lèi)型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類(lèi)型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。激勵(lì)是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會(huì)需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在這樣的形勢(shì)下，借鑒以往成功的HR管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，制定好適用的HR管理機(jī)制，才能有效的激勵(lì)員工，同時(shí)防止人才流失。五、總結(jié)社會(huì)進(jìn)步迅速，同樣的管理技術(shù)的更新也迅猛發(fā)展，以往的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能再完全適應(yīng)當(dāng)今快速發(fā)展的企業(yè)，照搬照抄是行不通的。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一個(gè)系列的福利制度，如配房配車(chē)計(jì)劃，小孩學(xué)費(fèi)補(bǔ)助計(jì)劃，學(xué)車(chē)補(bǔ)助計(jì)劃等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用長(zhǎng)處，讓每個(gè)人的能力發(fā)揮盡致；在企業(yè)文化方面，推行“敬”的文化，上下級(jí)之間，同事之間，主客之間都以“敬”字為先；再者，在制度化建設(shè)方面，公司實(shí)行“六大制度體系”，使各項(xiàng)事務(wù)能“照章辦事”。這正如候鳥(niǎo)總要找到適合它置身的地域一樣。留住人——候鳥(niǎo)選地“理論”。新邦物流在選用人才方面按自己的定格來(lái)進(jìn)行篩選，不同的人才在新邦都會(huì)找到最適合自己的定格，在自己的定格里將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。主要是以下四個(gè)方面：自我獨(dú)立培養(yǎng)人才、院企合作培養(yǎng)人才、外部引進(jìn)再培養(yǎng)人才、部門(mén)訂單式培養(yǎng)人才。