【正文】 用的印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。這提醒我們得注重吸收企業(yè)中各方意見，不能一味強(qiáng)調(diào)“文化”、“關(guān)懷”，適當(dāng)?shù)膫€(gè)人業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲也可以提高企業(yè)的績效水平和員工的工作積極性，因此也是必要的。以防止人才外流和培訓(xùn)成本的破費(fèi)。3)重視員工團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的組織認(rèn)同感，責(zé)任感，忠誠感 和向心力。不僅要注重績效的提高，知識(shí)技能的培養(yǎng)還要重視對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的渲染和經(jīng)營理念樹立的培訓(xùn)。（3）松下萬寶公司在員工培訓(xùn)的每一個(gè)步驟和程序中都注重二者的結(jié)合，把二者的結(jié)合確實(shí)應(yīng)用于培訓(xùn)的實(shí)踐當(dāng)中去。公司在日常生活中就不斷向員工隨時(shí)隨地的滲透，讓員工把企業(yè)文化和經(jīng)營理念當(dāng)成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺的融入其中，這點(diǎn)以其每天舉行的”朝會(huì)”為典型例子。其培訓(xùn)內(nèi)容既包括對(duì)知識(shí)技能，管理制度和實(shí)踐的充實(shí)，也包括對(duì)企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培養(yǎng)。3．松下萬寶公司如何把企業(yè)文化和組織理念培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合的？ 答：二者都是公司員工培訓(xùn)的中的重點(diǎn)內(nèi)容，公司注重二者的結(jié)合。（6）總結(jié)評(píng)估。（5）轉(zhuǎn)移效果。（4）活動(dòng)的實(shí)施。案例中培訓(xùn)制度的表格就可以看做是擬定的一個(gè)培訓(xùn)方 案。其培訓(xùn)目標(biāo)是讓員工了解和適應(yīng)完整的松下管理體系，塑造真正的”松下人”，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營理念和文化的培訓(xùn)，樹立良好的企業(yè)品質(zhì)形象和”為社會(huì)做貢獻(xiàn)”的企業(yè)文化。有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和要 求。對(duì)不同培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行不同內(nèi)容，不容周期的培訓(xùn)。松下萬寶的員工培訓(xùn)是根據(jù)不同的對(duì)象會(huì)在不同的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)骨干和全員培訓(xùn)是有區(qū)別的，二者相結(jié)合。3)學(xué)以致用，全員培訓(xùn)和重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，實(shí)踐與學(xué)習(xí)相結(jié)合。2)注重員工在公司內(nèi)部的培訓(xùn)。注重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)管理制度和體系的了解，更注重培養(yǎng)員工樹立企業(yè)良好的品質(zhì)形象和特有的企業(yè)文化理念。對(duì)方見了您后，約您晚上到酒樓會(huì)面。你將如何設(shè)計(jì)？參考答案：可以設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)裝商場常見的工作情景來測(cè)試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)。？ 參考答案：主要運(yùn)用了專業(yè)知識(shí)筆試、心理測(cè)評(píng)和情景模擬法。2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。3． 如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？答：應(yīng)采取以下措施：⑴應(yīng)采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應(yīng)一刀切；⑵外部招聘時(shí)應(yīng)招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)畢業(yè)生；⑶招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學(xué)畢業(yè)就注重對(duì)他們的培訓(xùn)和培養(yǎng)。從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)的好處：有利于為公司帶來新的知識(shí)和技能，增加年輕人的比例，產(chǎn)生朝氣。2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵(lì)員工的作用，而且這些人對(duì)公司情況熟悉，可以很快適應(yīng)工作。部門內(nèi)部問題及時(shí)追究責(zé)任、教導(dǎo)員工；部門之間的協(xié)作問題及時(shí)溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時(shí)呈報(bào)上級(jí)協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。思想動(dòng)員。在針對(duì)某一項(xiàng)工作時(shí)，同級(jí)部門間應(yīng)臨時(shí)形成上下級(jí)關(guān)系。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門的作用。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細(xì)分化、明確化。加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。每月評(píng)出生產(chǎn)積極分子和后進(jìn)分子。對(duì)工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動(dòng)意識(shí)時(shí)只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時(shí)互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識(shí)，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。總經(jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯(cuò)誤總是歸于業(yè)務(wù)部。對(duì)員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。缺乏明確的公司管理制度。工作職權(quán)重疊。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。各部門之間各自為政，每個(gè)部門都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對(duì)工作的態(tài)度及管理的理念都不同。案例32萬勝紡織有限公司的“沖突”一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？答：公司高層間的矛盾。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。C、操作工要清掃 干凈。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)。3． 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。本例也未考慮。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。本例未考慮。本例未考慮。本例也未考慮。本例未考慮。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番這樣一種變化。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗(yàn)，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個(gè)體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。第一，管理與文化的問題。第三，經(jīng)營上改出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，提前規(guī)劃培養(yǎng)干部。劉成的藥方是：基本思路上要立足國情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。（2）劉成，屬于技術(shù)出身，長期在公司內(nèi)部工作，注重引進(jìn)和考慮傳統(tǒng)，分管合資企業(yè)涉及同韓國、臺(tái)灣等。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。第三，外部引進(jìn)人才與內(nèi)部提拔慣例沖突。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對(duì)組織變革的建議分歧很大，又打了個(gè)平手。案例22 黃海液壓系統(tǒng)總公司案情分析：任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實(shí)就是在人和事兩個(gè)方面喜憂參半?？傮w而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。通用電氣比較強(qiáng)調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。另一種是（Stace amp。通