【正文】 8 日，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。據(jù)統(tǒng)計,中國在境外有投資企業(yè)6200家,投資達74億美元,遍布全球160多個國家和地區(qū),已經(jīng)成為發(fā)展中國家中最大的對外投資國。隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗、思想觀念等）有機結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認真思考的問題。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。由于并購本身的高難度、高風險。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。六、總結(jié)企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。聯(lián)想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。%的份額位居第一，惠普緊隨其后，%躋身前三。五、并購帶來的收益與機會(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。（三）文化因素聯(lián)想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。（二）市場因素IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。四、并購面臨的風險和制約因素（一）政治與法律因素據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資。但聯(lián)想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無疑 成為并購后的聯(lián)想集團的第二大股東。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸PC主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業(yè)攫取新的利潤增長點的必由之路。三、企業(yè)并購（一）、并購目的央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機，轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才到計算機及其有關(guān)服務(wù)。2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO三、2004年開始的全球化階段。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。二、19942003年的PC階段1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。1992年初在美國硅谷設(shè)立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟市場的直接投資的另外一種重要形式?？鐕①徤婕暗氖莾蓚€國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。而跨國并購實質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。這是各企業(yè)增強自己企業(yè)實力，向外部擴張策略經(jīng)營的一種途徑。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進行一個實務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實際工作。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。更別說是大型的跨國并購。不光在全中國，全世界各個企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團并購IBM PC部門。企業(yè)并購整合在經(jīng)濟一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當重要的意義。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。最后對其可借鑒性進行探討并得出結(jié)論。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。面對全球經(jīng)濟化的大變化，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系也日益緊密。甚至會導(dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴大聯(lián)，整合目標，整合思路，整 這個時候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價值，IBM 形式主義。在理解接收方面，IBM公司員工來自不同國籍，有不同的所謂注重人是注重他對公司的貢獻。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機意識，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個人。當原個人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進新聯(lián)想的辦公室時矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強勢文化和弱勢文化的競爭不可避免，化？。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。然后樹立“四觀念”。做好“三整合。聯(lián)想吧奉獻精神擺在一個很高的位置，對于聯(lián)想來說，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競爭對手的乘虛而入。在人才成長環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個人價值的實現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷售業(yè)績，最后，是價值取向差異。聯(lián)想的絕大部分員工來自中國大陸。再有，人才觀念差異。在競爭機制方面，企業(yè)，同輩競爭強烈，同時強調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想管理風格強調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。然后，管理決策的差異。在經(jīng)營目標這個方面，一。在危機意識這個方面，百年輝煌的世界級跨國公司，極具美國文化的優(yōu)勢，新和進步。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業(yè)并購世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。對于聯(lián)想的這一并購的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。Crosscultural municationZhou YunzhenNanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resourcemanagement(enterprise)20091332029ABSTRACTCrossCultural Communication，it usually means the munication between paople with different cultural different regional and different race, culture is , CrossCultural Communication may happen to differ