【正文】 下屬針對本期績效計劃的貫期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。其功能如下：（a允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標而進行的面談。爭議的考評結果進行調查甄別，：1績效計劃面談：：1目標比較法：是將考評發(fā)不必要的沖突：企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。效地組織員工的績效考評工作（b）：應用開發(fā)階段是績效管理對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策（c）對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性（d）對存在嚴重的終點，：指確認組織或成員工作績效的環(huán)的起點。（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，：績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關內容，提出調整和修改的具體計劃系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理。所采集的材料應當說明是用性（3）實用性考評者直接觀察的結果，：（1）循料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結果 2詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 3所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出說明 4匯集并整理原始記錄 5做好原始記錄的保密工作環(huán)周期結束后的評價（2）承上啟下（3）最終目的：促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展（4）問題角度：從全局：反饋給部門負責人，提高全面認識；從個人：對過去的必要總結（5）各個環(huán)節(jié)和工作要素的過（6）管理現(xiàn)狀與管理水平的檢測與分析（7）及時反饋，： 1）：（1）各個考評人完準缺乏客觀性和準確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴（3）考察不全面，記錄不準確（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 ：保障公司的子系統(tǒng)的運行，由人力資源部門牽頭，組成非常任工作小組，定期的考評，承擔監(jiān)督評審考評結果的工作任務。解決問題式面談：針對實際問題進行面談，單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于員工潛能開發(fā)和全面開展。雙向傾聽式面談：雙向交流，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總結評估，最后在聽取下屬的意見。使用這種方式需要主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。生變化，績效差的可能改進轉好，：（1）考評指標好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。4績效總結面談：在績效管理活動完成之后，將考評結果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。（c減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度估面談。動態(tài)性：即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)法。對考評者加強培訓內容：（1企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點（4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 ：特征性效標、行為性效標、結果性效標績效的特點和性質：多因性：是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。對專業(yè)技術性工作人員的考評，應有主管，專業(yè)人員自己，下級，同時，以及其他相關人員。19實踐型培訓法：工作指導法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法； 20參與型培訓方法：自學；案例研究法；頭腦風暴法；模擬訓練法；敏感性訓練法；管理者訓練；21態(tài)度型培訓法：角色扮演；拓展訓練科技時代的培訓方法：網(wǎng)上培訓；虛擬培訓22案例分析法的操作程序：培訓前的準備工作；培訓前的介紹工作；案例討論；分析總結；案例編寫的步驟； 準備階段；實施階段；實施要點；：準備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；：培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓制度的長期性；培訓制度的適用性；26企業(yè)培訓制度的基本內容：制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓制度實施辦法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定；27各項培訓管理制度的起草：培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度； 第四章 績效管理:如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主。優(yōu)點：多向式信息交流；利于培養(yǎng)學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；適應性強。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學互動；不能滿足個性需求；理論與實踐脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。B資料來源廣泛；缺點：A調查結果間接取得 B問卷設計、分析難度大注意問題：問題不會產生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓需求分析模型：循環(huán)評估模型；全面性任務分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓需求分析模型；1注意事項：了解受訓員工現(xiàn)狀；尋找受訓員工存在的問題；在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果；調查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓需求。調查、申報、匯總需求動議。把技術高低不同的工作分開。把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。防止轉換工作崗位造成的工時浪費 13企業(yè)勞動分工的形式：職能分工、專業(yè)分工、技術分工企業(yè)勞動分工的原則：把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。有利于配備工人，發(fā)揮專長。彈性冗余原理12企業(yè)勞動分工的作用:工作簡化、專門化，有利于提高勞動效率。互補增值原理。包括：預測效度；內容效度；同側效度 11人員配置的原理:要素有用原理。降低人力資源管理費用的途徑防止濫用管理費用的保證28人力資源費用支出控制的原則 及時性、節(jié)約性、適應性、權責利相結合 29人力資源費用支出控制的程序: 制定控制標準 人力資源費用支出控制的實施差異的處理 第二章招聘與配置：準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低 缺點：造成組織內部矛盾；抑制創(chuàng)新 2外部招募的特點：優(yōu)點：帶來新思想和新方法、招聘一流人才、樹立形象的作用缺點：篩選難度大、時間長、進行角色慢、成本大、決策風險大、影響積極性3選擇招聘渠道主要步驟分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法4招聘洽談會方式時應關注的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳5參加招聘會的主要程序（1）準備展位（2）準備資料和設備（3）招聘人員的準備（4）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（5）招聘會的宣傳工作（6）招聘會后的工作 6能力的差異，來判斷應聘者對招聘崗位的適應性7數(shù)量與質量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% 應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% ；總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費用錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用8根據(jù)測試內容不同，分為：語言表達能力測試；組織能力測試；事務處理能力測試情境模擬測試的優(yōu)點：考察全面；測試注重實際工作能力；選拔出的人員可直接上崗，節(jié)約培訓費用9（一）招聘成本：招聘總成本=直接成本+間接費用；招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中的人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用（三）招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 10（一）信度評估:信度：測試結果的可靠性或一致性。適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要22制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范行為規(guī)范23制定具體人力資源管理制度的程序說明建立本項制度的重要性和必要性對于涉及部門和人員責任和權限作出具體的規(guī)定明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟解釋和說明制度設計的依據(jù)和理論詳細規(guī)定人力資源活動的類別、層次和期限對管理制度使用的資料和報告提出具體要求對活動結果應用的原則和要求對執(zhí)行部門和人進行表彰和管理對活動中涉及員工權利義務、程序、辦法詳細規(guī)定其他有關問題作出必要的說明24確保人力資源費用預算合理性確保人力資源費用預算準確性確保人力資源費用預算的可比性25審核人工成本預算的方法：注重內外環(huán)境變化，進行動態(tài)調整(關注政府有關部門發(fā)布的企業(yè)工資指導線，基準線、預警線、控制下線。管理人員以制度管理人21制度化管理的優(yōu)點：個人與權力相分離。以文字形式規(guī)定崗位特性并管理。19編制定員標準的原則:、先進、20制度化管理的特征：明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并作為明確規(guī)范而制度化。企業(yè)不斷提高生產效率，增加產出的目標。是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3編寫工作說明書和崗位規(guī)范。3工作崗位分析的內容：1.、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，確定崗位任務、范圍、流程、工作對象和權限等。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業(yè)的關系（2）對企業(yè)而言。步驟：（1）明確公司目標、任務與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰(zhàn)略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報（填空）：保障作用、激勵作用、調節(jié)作用：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則（填空）：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式（填空）：經濟性福利、非經濟性福利、保險（名詞解釋）又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利（論述）優(yōu)點：（1）對員工而言。完成“多少”的問題（5）定期進行關鍵績效評估（論述）5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關鍵內部計量（內部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結果和這些結果的驅動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業(yè)績衡量指標（4）制定關鍵績效的具體標準。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI（2）確定部門的關鍵績效指標。它是對員工的工作行為與工作結果全面的、系統(tǒng)的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程（1）面向素質技能的考核（2）面向工作結果的考核（3）面向行動表現(xiàn)的考核（簡答）（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”（5）“多面評價”取代“縱向評價”(Key performance index,KPI)（名詞解釋）指確定那些足以反映考核對象的本質特征