【正文】 下屬針對本期績效計(jì)劃的貫期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。其功能如下：（a允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標(biāo)而進(jìn)行的面談。爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，：1績效計(jì)劃面談：：1目標(biāo)比較法：是將考評發(fā)不必要的沖突：企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。效地組織員工的績效考評工作（b）：應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策（c）對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性（d）對存在嚴(yán)重的終點(diǎn)，：指確認(rèn)組織或成員工作績效的環(huán)的起點(diǎn)。（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃（4）匯總各個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，：績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計(jì)和選擇得不合理。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是用性（3）實(shí)用性考評者直接觀察的結(jié)果，：（1）循料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果 2詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者 3所采集的材料在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 4匯集并整理原始記錄 5做好原始記錄的保密工作環(huán)周期結(jié)束后的評價(jià)（2）承上啟下（3）最終目的：促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展（4）問題角度：從全局：反饋給部門負(fù)責(zé)人，提高全面認(rèn)識；從個(gè)人：對過去的必要總結(jié)（5）各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素的過（6）管理現(xiàn)狀與管理水平的檢測與分析（7）及時(shí)反饋，： 1）：（1）各個(gè)考評人完準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性（2）考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)（3）考察不全面，記錄不準(zhǔn)確（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 ：保障公司的子系統(tǒng)的運(yùn)行，由人力資源部門牽頭，組成非常任工作小組，定期的考評，承擔(dān)監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。解決問題式面談：針對實(shí)際問題進(jìn)行面談，單向勸導(dǎo)式面談適用于評估績效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于員工潛能開發(fā)和全面開展。雙向傾聽式面談：雙向交流，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)評估，最后在聽取下屬的意見。使用這種方式需要主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法。生變化，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，：（1）考評指標(biāo)好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待員工的績效。4績效總結(jié)面談：在績效管理活動(dòng)完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談。（c減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度估面談。動(dòng)態(tài)性：即員工的績效隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)法。對考評者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容：（1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)（4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)（5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 ：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)績效的特點(diǎn)和性質(zhì)：多因性：是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。對專業(yè)技術(shù)性工作人員的考評，應(yīng)有主管，專業(yè)人員自己，下級，同時(shí)，以及其他相關(guān)人員。19實(shí)踐型培訓(xùn)法：工作指導(dǎo)法；工作輪換法；特別任務(wù)法；個(gè)別指導(dǎo)法； 20參與型培訓(xùn)方法：自學(xué)；案例研究法；頭腦風(fēng)暴法；模擬訓(xùn)練法；敏感性訓(xùn)練法；管理者訓(xùn)練；21態(tài)度型培訓(xùn)法：角色扮演；拓展訓(xùn)練科技時(shí)代的培訓(xùn)方法：網(wǎng)上培訓(xùn)；虛擬培訓(xùn)22案例分析法的操作程序：培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作；培訓(xùn)前的介紹工作；案例討論；分析總結(jié)；案例編寫的步驟； 準(zhǔn)備階段；實(shí)施階段；實(shí)施要點(diǎn)；：準(zhǔn)備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；：培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性；培訓(xùn)制度的長期性；培訓(xùn)制度的適用性；26企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定；27各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度的起草：培訓(xùn)服務(wù)制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)激勵(lì)制度；培訓(xùn)考核評估制度；培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度； 第四章 績效管理:如果為了提高員工業(yè)績，應(yīng)以主管考評為主。優(yōu)點(diǎn)：多向式信息交流；利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；加深學(xué)員對知識的理解；適應(yīng)性強(qiáng)。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學(xué)互動(dòng)；不能滿足個(gè)性需求；理論與實(shí)踐脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。B資料來源廣泛；缺點(diǎn)：A調(diào)查結(jié)果間接取得 B問卷設(shè)計(jì)、分析難度大注意問題：問題不會(huì)產(chǎn)生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓(xùn)需求分析模型：循環(huán)評估模型；全面性任務(wù)分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓(xùn)需求分析模型；1注意事項(xiàng)：了解受訓(xùn)員工現(xiàn)狀；尋找受訓(xùn)員工存在的問題；在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望達(dá)到的培訓(xùn)效果；調(diào)查資料收集到以后，要仔細(xì)分析資料，從中找出培訓(xùn)需求。調(diào)查、申報(bào)、匯總需求動(dòng)議。把技術(shù)高低不同的工作分開。把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開。防止轉(zhuǎn)換工作崗位造成的工時(shí)浪費(fèi) 13企業(yè)勞動(dòng)分工的形式：職能分工、專業(yè)分工、技術(shù)分工企業(yè)勞動(dòng)分工的原則：把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開。有利于配備工人，發(fā)揮專長。彈性冗余原理12企業(yè)勞動(dòng)分工的作用:工作簡化、專門化，有利于提高勞動(dòng)效率。互補(bǔ)增值原理。包括：預(yù)測效度；內(nèi)容效度；同側(cè)效度 11人員配置的原理:要素有用原理。降低人力資源管理費(fèi)用的途徑防止濫用管理費(fèi)用的保證28人力資源費(fèi)用支出控制的原則 及時(shí)性、節(jié)約性、適應(yīng)性、權(quán)責(zé)利相結(jié)合 29人力資源費(fèi)用支出控制的程序: 制定控制標(biāo)準(zhǔn) 人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施差異的處理 第二章招聘與配置：準(zhǔn)確性高；適應(yīng)較快；激勵(lì)性強(qiáng)；費(fèi)用較低 缺點(diǎn)：造成組織內(nèi)部矛盾；抑制創(chuàng)新 2外部招募的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：帶來新思想和新方法、招聘一流人才、樹立形象的作用缺點(diǎn)：篩選難度大、時(shí)間長、進(jìn)行角色慢、成本大、決策風(fēng)險(xiǎn)大、影響積極性3選擇招聘渠道主要步驟分析單位的招聘要求；分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法4招聘洽談會(huì)方式時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題：了解招聘會(huì)的檔次；了解招聘會(huì)面對的對象；注意招聘會(huì)的組織者；注意招聘會(huì)的信息宣傳5參加招聘會(huì)的主要程序（1）準(zhǔn)備展位（2）準(zhǔn)備資料和設(shè)備（3）招聘人員的準(zhǔn)備（4）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（5）招聘會(huì)的宣傳工作（6）招聘會(huì)后的工作 6能力的差異，來判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性7數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100% 應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100% ；總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費(fèi)用錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用8根據(jù)測試內(nèi)容不同，分為：語言表達(dá)能力測試；組織能力測試；事務(wù)處理能力測試情境模擬測試的優(yōu)點(diǎn)：考察全面；測試注重實(shí)際工作能力；選拔出的人員可直接上崗，節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用9（一）招聘成本：招聘總成本=直接成本+間接費(fèi)用；招聘單位成本=招聘總成本/實(shí)際錄用人數(shù)成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；選拔成本效用=被選中的人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用（三）招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本 10（一）信度評估:信度：測試結(jié)果的可靠性或一致性。適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要22制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范行為規(guī)范23制定具體人力資源管理制度的程序說明建立本項(xiàng)制度的重要性和必要性對于涉及部門和人員責(zé)任和權(quán)限作出具體的規(guī)定明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟解釋和說明制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和理論詳細(xì)規(guī)定人力資源活動(dòng)的類別、層次和期限對管理制度使用的資料和報(bào)告提出具體要求對活動(dòng)結(jié)果應(yīng)用的原則和要求對執(zhí)行部門和人進(jìn)行表彰和管理對活動(dòng)中涉及員工權(quán)利義務(wù)、程序、辦法詳細(xì)規(guī)定其他有關(guān)問題作出必要的說明24確保人力資源費(fèi)用預(yù)算合理性確保人力資源費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)確性確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性25審核人工成本預(yù)算的方法：注重內(nèi)外環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整(關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的企業(yè)工資指導(dǎo)線，基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。管理人員以制度管理人21制度化管理的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人與權(quán)力相分離。以文字形式規(guī)定崗位特性并管理。19編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則:、先進(jìn)、20制度化管理的特征：明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并作為明確規(guī)范而制度化。企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的目標(biāo)。是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3編寫工作說明書和崗位規(guī)范。3工作崗位分析的內(nèi)容：1.、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，確定崗位任務(wù)、范圍、流程、工作對象和權(quán)限等。對員工有激勵(lì)作用，同時(shí)可改善員工與企業(yè)的關(guān)系（2）對企業(yè)而言。步驟：（1）明確公司目標(biāo)、任務(wù)與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計(jì)分卡（3）制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃（4）制定部門平衡計(jì)分卡（5）制定個(gè)人平衡計(jì)分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正（名詞解釋）：指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)（填空）：保障作用、激勵(lì)作用、調(diào)節(jié)作用：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵(lì)性原則（5）多元化原則（填空）：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式（填空）：經(jīng)濟(jì)性福利、非經(jīng)濟(jì)性福利、保險(xiǎn)（名詞解釋）又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的菜單中自由選擇其所需要的福利（論述）優(yōu)點(diǎn)：（1）對員工而言。完成“多少”的問題（5）定期進(jìn)行關(guān)鍵績效評估（論述）5個(gè)方面的平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡（2）外部計(jì)量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）之間的平衡（3）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分、分解為更細(xì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及各崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)（4）制定關(guān)鍵績效的具體標(biāo)準(zhǔn)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI（2）確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程（1）面向素質(zhì)技能的考核（2）面向工作結(jié)果的考核（3）面向行動(dòng)表現(xiàn)的考核（簡答）（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”（3）“工作績效基準(zhǔn)”取代“綜合抽象基準(zhǔn)”（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”（5）“多面評價(jià)”取代“縱向評價(jià)”(Key performance index,KPI)（名詞解釋）指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征