新跨國公司戰(zhàn)略-文庫吧資料
2025-03-14 10:28本頁面
【正文】 不采取退出策略，轉(zhuǎn)向其他新產(chǎn)品的研發(fā)。 （ 2） 進攻性退出策略 指跨國公司為了在其內(nèi)部調(diào)整資源配置，更好地實現(xiàn)資源的合理性和高效率，而對某些經(jīng)濟效益差、競爭力量弱的子公司實施停產(chǎn)，以支持其全球戰(zhàn)略目標(biāo)。 這種戰(zhàn)略具體可以表現(xiàn)為按市場容量為序 ， 先進入最大市場 ， 然后進入次大市場 ， 或者按競爭需要 ， 先占領(lǐng)對建立企業(yè)全球市場優(yōu)勢最重要的關(guān)鍵市場 。 （ 2） “ 采蘑菇 ” 策略 指一種跨區(qū)域的跳躍式擴展方式 。 這樣做的好處是 ， 同一地區(qū)內(nèi)的市場通常具有一定的共性 。 1. 市場策略的類型 （ 1） 市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 （ 2） 市場挑戰(zhàn)者策略 （ 3） 市場追隨者策略 （ 4） 市場后起者策略 （ 5） 市場地域分布策略 2. 進入目標(biāo)市場的方式 對目標(biāo)市場的選擇要考察的因素包括 :東道國的政治環(huán)境 、 經(jīng)濟政策的穩(wěn)定性 ， 自由市場體系的運行 ， 消費者當(dāng)前的購買力和未來福利 ， 市場規(guī)模 ， 當(dāng)?shù)馗偁幃a(chǎn)品的特點 ， 產(chǎn)品對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)力 ， 特別是東道國的經(jīng)濟增長能力 。 與此同時 ， 尊重各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異 ，仍要保持一定的本土化 。 每年節(jié)省成本 2億美元 。 167。 1980年代 ， 在歐洲有 17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點 ，造成資產(chǎn)和營銷上的巨大重復(fù) 。 對其洗滌劑業(yè)務(wù)進行合理化改造 。 不僅夾失了成本優(yōu)勢 ，也把市場份額讓給了卡特彼勒 。 1997年人均產(chǎn)出翻番 ， 大大降低成本 。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點對最終產(chǎn)品進行改制。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。 167。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。 20 21 卡特彼勒公司 建筑機械、工程機械。 全球?qū)W習(xí)的組織： 核心資產(chǎn)的開發(fā)在世界任何一個子公司都可能 ， 技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的 ， 而是多向的 。 為了獲取全球競爭優(yōu)勢，成本與收益必須同時管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵組織的許多部分致力于創(chuàng)新。 英特爾 ， TI和摩托羅拉 不適合消費品行業(yè)：如汽車 、 收音機 、 加工食品等 。 適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè) 。 在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險等 。 生產(chǎn) 、 營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位 。 ） 18 三、 全球戰(zhàn)略 (global strategy) 全球戰(zhàn)略（ global strategy）指跨國公司從全球角度出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，有機的結(jié)合，實現(xiàn)綜合一體化的經(jīng)營，努力降低成本，獲得長期利益。 通用汽車公司 傳統(tǒng)上為多國公司 ， 特別是在歐洲 ， 各國子公司為分散的聯(lián) 盟 ， 各自為政 。 167。 167。 資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。 14 ?優(yōu)點：集中管理、節(jié)約成本 ?缺點：產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌鲞m應(yīng)能力差 15 16 二、多國戰(zhàn)略 (multidomestic stratege) 167。當(dāng)?shù)厣a(chǎn) —— 當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從 1990年的 15%提高到 1997年的 45%； 1/3的產(chǎn)品完全為美國市場設(shè)計。起初并未迅速盈利 —— 匯率和規(guī)格尺寸問題。 全球籌供： 65個國家和 2400家企業(yè)為其供應(yīng)商 。 2023年全球銷售額 超過 100億歐元 。 年收益 。 瑞典總部和設(shè)計小組決定銷售計劃； 國際廣告宣傳也強調(diào)瑞典根基； 店鋪堅持用“瑞典的”藍色和金色基調(diào)布置。 適宜于： ? 企業(yè)的核心能力突出 ， 而國外市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力； ? 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱 。 13 如微軟 ： (在 59個國家擁有 80多家子公司 ， 海外員工占 1/3， 海外營業(yè)收入占 52%）） 新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi) ， 負責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷 和分銷策略 ， 產(chǎn)品可以部分改造 ， 以顧及一些基本的地區(qū) 差異 ， 如語言和字母系統(tǒng)等 。 地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的 。 ? 價值鏈中支持活動放到母國 ， 而將基本活動廣泛分布于每一個有業(yè)務(wù)的主要國家 ， 海外子公司的競爭地位依賴母國的創(chuàng)新 （ 如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論 ） 。 11 全球戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 本土適應(yīng)壓力 高 低 成本壓力 大 小 弱調(diào)整 強調(diào)整 分散區(qū)位 集中區(qū)位 全球背景下的戰(zhàn)略 ： 12 一、國際戰(zhàn)略（ international strategy） 又稱母國中心主義戰(zhàn)略： 指向國外市場轉(zhuǎn)
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