跨國公司的戰(zhàn)略管理-文庫吧資料
2025-01-18 15:48本頁面
【正文】 元化戰(zhàn)略 低 區(qū)域重點 當?shù)仨憫獞?zhàn)略，自治海外子公司 低 高 響 應 程 度 一體化 —— 響應方格圖應用實例 家用電器 通訊設備 水泥 食品 汽車工業(yè) 豐田 福特 菲亞特 由全球一體化帶來的效率收益程度 由響應帶來的差異化收益程度 一、價值鏈模型的基本內容 ? 企業(yè)的全部生產經營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類。 ? 普拉哈拉德為許多世界頂級公司提供咨詢。哈梅爾 (Gary Hamel) 于 1994年合著的 《 競爭大未來 》 (Competing for the Future)，被認為是 20世紀 90年代最有影響力的管理學著作之一。 （一）國際戰(zhàn)略模型 （二）國際戰(zhàn)略類型 二、國際戰(zhàn)略模型 戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢 全 球 戰(zhàn) 略 以國家為中心的戰(zhàn)略 戰(zhàn) 略 目 標 整體 市場 全球 成本領先 全球 差異化 受保護市場 局部 市場 全球細分 當?shù)仨憫? （一）波特的國際戰(zhàn)略模型 （二）波特的國際戰(zhàn)略類型 活動配置類型 協(xié) 調 程 度 高 高投資高協(xié)調戰(zhàn)略 純全球戰(zhàn)略 價 值 活 動 低 以國家為中心戰(zhàn)略 以出口為基礎戰(zhàn)略 地域分散 地域集中 ? 普拉哈拉德是國際上公認的公司戰(zhàn)略和跨國公司高層管理專家，核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一。 ? 集中差異化戰(zhàn)略： 利用差異化來取得 競爭 優(yōu)勢。 ? 差異化戰(zhàn)略 （ differentiation）：通過塑造產品或服務的獨特性，以造成相對于競爭者有利的差異，來獲得競爭優(yōu)勢。這個模型可供高層管理者個人和集體使用。 ? 每一利害相關集團的得分多少說明了這個集團對企業(yè)成功的重要性大小。 ? 每一類關鍵因素或每一利害集團的得分是按下列公式計算 ? 利害集團的得分 =（ X/n） I ? 其中： X=由管理者回答的所有與那個利害相關團體的陳述或項目的分數(shù)只總和。 ? 安索夫的研究與 20世紀中期企業(yè)采用的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)國際化發(fā)展初期的狀況相適應 。 安索夫矩陣的核心步驟 ? 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產品是否還能得到更多的 市場份額 （ 市場滲透戰(zhàn)略 ）； ? 考慮是否能為其現(xiàn)有 產品開發(fā) 一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； ? 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品（ 產品開發(fā)戰(zhàn)略 ）； ? 考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得： ? 第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何 戰(zhàn)略業(yè)務單位 的突然變化都不會對公司產生嚴重的影響。 ? 安索夫 (Ansoff)定義的投資組合 戰(zhàn)略 的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的 競爭優(yōu)勢 。這種三維模式的矩陣可以被用來定義 戰(zhàn)略選擇 和業(yè)務的最終范圍。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產品技術等 knowhow上取得某種 綜效（ Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。通常是以擴大現(xiàn)有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 ? 市場開發(fā) （ Market Development） —— 提供現(xiàn)有產品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有 相同產品 需求的使用者顧客，其中往往 產品定位 和銷售方法會有所調整，但產品本身的 核心技術 則不必改變。如圖所示： 市 場 產 品 現(xiàn) 有 市 場 新 市 場 現(xiàn) 有 產 品 市場滲透戰(zhàn)略 市場
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