【正文】 發(fā)展階段不同 、 層次不同的市場需求 ?？擅磕旯?jié)省成本 2億美元。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長達四年的時間。對其洗滌劑業(yè)務(wù)進行合理化改造。因此，卡特彼勒公司一方面實現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。這家企業(yè)還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴大了它的集中零部件生產(chǎn)體制。 ? 為了應(yīng)付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設(shè)計了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設(shè)施。與此同時，建筑實踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊蟆? 2022年 1月 4日星期二 ? 一家企業(yè)如何才能有效地實施跨國戰(zhàn)略呢？ ? 卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。 ? 當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。這個過程叫做全球?qū)W習(xí)。 ? 因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性企業(yè)所做的那樣。同時，企業(yè)還必須時刻注意顧及地域差別。 ? 在印度從 1996年本土化運動開始至 2022年，其收視率提高了 700%多。 ? 不同的頻道播出的音樂錄像節(jié)目顯然都作了類似的本土化改造。 東道國政府的要求 圖 全球一體化與本土化對應(yīng)的框架 本 土 適 應(yīng) 壓 力 全 球 一 體 化 的 壓 力 2022年 1月 4日星期二 ? 案例： MTV網(wǎng)絡(luò)的全球戰(zhàn)略 ? 1987年開通了 MTV歐洲臺 , 為媒體跨國集團 Via所擁有。 基礎(chǔ)設(shè)施的差異 流通渠道的差異 接近原材料 、 燃料地 全球一體化 （ 以產(chǎn)品為重點 ） 復(fù)數(shù)焦點指向 （ 以區(qū)域為重點 ） 本土化 節(jié)約成本壓力 投資強度 多國籍顧客的重要性 ?跨國公司同外部的協(xié)調(diào)： 1） 合作伙伴 ， 在價值鏈的各環(huán)節(jié)展開合作； 2） 競爭者：共謀與妥協(xié) 。 2022年 1月 4日星期二 ?全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性 ?公司活動范圍擴大 ， 抗風(fēng)險能力增強； ?公司資源來源廣且豐 ， 提高公司的競爭力； ?利用各國市場的差異 ， 謀取最大限度的利潤 。 ? 減稅 、 避稅 。 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略的意義 ? 充分利用各國的比較優(yōu)勢組織生產(chǎn) ， 降低成本 ， 提高產(chǎn)品競爭力 。如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競爭促使英特爾， TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 ? 生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位。 ? 全球戰(zhàn)略的完整含義 應(yīng)是，跨國公司為了在全球市場上占領(lǐng)市場、贏得競爭、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長遠性的謀劃。） 2022年 1月 4日星期二 ? 全球戰(zhàn)略 ? 跨國公司的全球戰(zhàn)略， 從生產(chǎn)的角度來看 ，是公司從加強其在世界市場中的競爭力出發(fā)，通過對外直接投資，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 ? 典型的例子 ? 通用汽車公司 —— 傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。 ? 會 喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。 ? 適宜于 —— 本土化壓力高、成本壓力低的情況。 2022年 1月 4日星期二 ? 多國戰(zhàn)略 (multidomestic stratege) ? 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應(yīng)。 ? 有人還認(rèn)為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜?！? ? 寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。 ? 后來有傳言，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。在開始的時候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了 30%的市場份額。 2022年 1月 4日星期二 ? 1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波。 ? 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。 ? 寶潔公司承認(rèn)以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到 30%。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了 30%的市場占有率。 ? 與此同時，日本的一家生活消費品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。 ? 寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據(jù) 80%的市場份額。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有 80多個品牌，在全世界的收入達 400億美元。 2022年 1月 4日星期二 ? 微軟 的國際戰(zhàn)略 ? 新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負責(zé)編寫大多數(shù)源代碼； ? 各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。 ? 當(dāng)成本壓力較高時企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。 2022年 1月 4日星期二 ? 國際戰(zhàn)略 適宜于： ? 企業(yè)擁有有價值的核心能力，而國外市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力； ? 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱的行業(yè)。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制， 地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。 ? 在有業(yè)務(wù)的主要國家設(shè)立生產(chǎn)和營銷功能。某種戰(zhàn)略是否適合一個企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。 ?跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型 ? 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是在跨國經(jīng)營活動中建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，按經(jīng)營目標(biāo)劃分，可分為國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。 ? 協(xié)同效應(yīng)。 2022年 1月 4日星期二 ? 競爭優(yōu)勢。 ? 資源配置。 ?案例 2022年 1月 4日星期二 跨國公司 戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 戰(zhàn) 略 實 施 戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向 戰(zhàn) 略 控 制 外部環(huán)境 (國內(nèi)外環(huán)境 ) 內(nèi)部條件 (企業(yè)優(yōu)勢與劣勢 ) 競 爭 分 析 信 息 反 饋 2022年 1月 4日星期二 第三節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略的類型 ? 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是指面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境 ， 為實現(xiàn)資源的全球化配置 ， 以及在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效的市場選擇與進入 ， 達到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃 。 ?英荷殼牌公司在 90年代中后期把總部的 3000多人砍去了 70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用 1個月和一個 20人委員會通過的決策，現(xiàn)在僅需要由 1人和 1天就能完成。 2022年 1月 4日星期二 ?以往的西方跨國公司瑞典與瑞士合資的 ABB公司在 80年代末將其總部的 1千多人壓縮到 150人，管理層次簡化為 3層次，基層的 5000多個利潤中心具有高度的自主權(quán)。 ?變“瘦”：指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨的服務(wù)公司。 2022年 1月 4日星期二 國外產(chǎn)品的多樣化世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部國際分部全球矩陣（ “ 方格 ” ）可選擇的發(fā)展道路地區(qū)分部國外銷售額占總銷售額的百分比2022年 1月 4日星期二 ? 管理人員的能力 ? 管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會任職，而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告。 ? 1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為“組織、深度變革、風(fēng)格的重組。 ? 1988年，公司進行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。 ? 到 1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。 2022年 1月 4日星期二 ?英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化 ? 英國鋼鐵公司成立于 1967年，由 14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。 ? 產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò) —— 國際業(yè)務(wù)小組 —— 在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責(zé)任。 ? 后來，廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個 8人（后變?yōu)?7人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。 ? 其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責(zé)任。在 80年代后期和 90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務(wù)。該集團在 1990年代經(jīng)過了徹底重組。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位。公司組建了 5個總部只能部門，分別是計劃 /組織、財務(wù)、人事、 RD和分配。 ? 戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化