【正文】 5. 戰(zhàn)略重點 ?友好的工作環(huán)境。需求層面的差異化基于經(jīng)濟(jì)規(guī)模的低成本原料成本、生產(chǎn)力利用率、工業(yè)創(chuàng)新競爭層面的差異化供給層面的差異化競爭優(yōu)勢基于經(jīng)驗曲線的低成本差異化優(yōu)勢成本優(yōu)勢?公司在差異化優(yōu)勢構(gòu)建、提供 適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務(wù)的提供潛力巨大?在成本驅(qū)動因素方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升，經(jīng)驗曲線的利用還不足?從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件，可以初步對公司進(jìn)行 SWOT分析和評價機(jī)會 權(quán)重 評分 優(yōu)勢 權(quán)重 評分01 機(jī)械制造業(yè)持續(xù)發(fā)展 4 S1 老板銳意進(jìn)取，變革創(chuàng)新的事業(yè)心 402 有進(jìn)入新市場的條件 3 S2 資金較充足 403 行業(yè)成熟度低，沒有強(qiáng)勢品牌 4 S3 生產(chǎn)成本低 304 價值鏈整合潛力大 4 S4 顧客認(rèn)知度高 405 高附加值產(chǎn)品潛力大 4 S5 擁有成套設(shè)備生產(chǎn)技術(shù) 3 得分 得分 威脅 權(quán)重 評分 劣勢 權(quán)重 評分T1 市場競爭激勵，低價競爭主導(dǎo) 2 W1 公司管理體制不夠健全 3T2 競爭對手實力增強(qiáng) 2 W2 專業(yè)化人才缺乏、人才流失嚴(yán)重 3T3 生產(chǎn)（勞動力、土地）成本增加 3 W3 生產(chǎn)工藝水平低，生產(chǎn)管理水平低 4T4 政府宏觀政策變動 4 W4 戰(zhàn)略不清晰 4T5 顧客需求變化 1 W5 營銷技能弱 4得分 得分 從評分的角度看，公司面臨的機(jī)會遠(yuǎn)大于威脅，而自身的優(yōu)勢與劣勢相當(dāng)4 .基于 SWOT分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。資源：n 公司高層易達(dá)成共識，向心力強(qiáng) √ √ √n 員工忠誠度高，凝聚力強(qiáng) √ √ √ n 某類產(chǎn)品占據(jù)市場領(lǐng)先地位 √ √ n 公司形象 √ √ n 產(chǎn)品線 √ √ 能力：n 老板執(zhí)著務(wù)實的企業(yè)家精神 √ √ √ n 企業(yè)創(chuàng)新能力 √ √ n 企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度快 √ √ n 成本控制能力 √ √ n 人才培養(yǎng)理念 √ √ n 生產(chǎn)實用工藝能力強(qiáng)（相對現(xiàn)狀適應(yīng)性） √ √ 創(chuàng)造價值 可擴(kuò)展 難以模仿，通過對各類資源及能力有計劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)展的必要管理原則。公司評價維度：原材料交付的及時性原材料不良品率原材料價格 低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性l供應(yīng)商資源：主要分析公司對現(xiàn)有供應(yīng)商的管理是否到位，及開發(fā)供應(yīng)商資源：主要分析公司對現(xiàn)有供應(yīng)商的管理是否到位，及開發(fā)新供應(yīng)商的能力新供應(yīng)商的能力供應(yīng)商資源，難以形成持續(xù)采購。公司評價維度： ?產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)?工藝技術(shù)?生產(chǎn)技術(shù)低 中 高利用度 低 中 高轉(zhuǎn)移性技術(shù)資源物質(zhì)資源?物質(zhì)資源：主要分析裝備情況，如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領(lǐng)先水平等。，使市場結(jié)構(gòu)具有相應(yīng)的特征：基本狀況 市場結(jié)構(gòu)（ S） 市場行為（ C） 市場業(yè)績（ P） 市場競爭狀態(tài)進(jìn)入障礙成本結(jié)構(gòu)縱向整合程度?國內(nèi)企業(yè)之間惡性競爭嚴(yán)重，表現(xiàn)為 “內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行 ”?面對國外產(chǎn)品大舉進(jìn)軍我國市場的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒有形成合力，惡性競爭激烈，內(nèi)部相互壓價直至沒有利潤，造成兩敗俱傷、內(nèi)耗嚴(yán)重?現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面有一定優(yōu)勢，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒有明顯的優(yōu)勢，因此新廠商的進(jìn)入障礙不高?由于廠房、生產(chǎn)設(shè)備等固定成本占相當(dāng)大的比例，當(dāng)市場下滑時，容易引起廠家間的短期激烈競爭?由于目前行業(yè)平均利潤不高，若縱向整合，勢必會增加廠家的固定成本與短期競爭行為?一般實力的廠家不具備整合后的明顯優(yōu)勢，因此整合的可能性較小：基本狀況 市場結(jié)構(gòu)（ S） 市場行為（ C） 市場業(yè)績（ P） 縱向整合程度進(jìn)入障礙成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能的變化?許多廠家擴(kuò)大產(chǎn)能是基于對形勢的盲目樂觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)?在目前市場結(jié)構(gòu)條件下，廠家對產(chǎn)能的擴(kuò)大或縮減必須在對行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做比較深入的研究之后才能決定?如何對營銷渠道進(jìn)行管控，如何加強(qiáng)對價值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業(yè)問題?價格及公關(guān)策略只是短期競爭手段，迫使現(xiàn)有企業(yè)迅速提升市場研究、營銷策略、銷售管理及售后服務(wù)能力，使之轉(zhuǎn)化為競爭實力才是中長期策略?由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性?長期以來，由于市場需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊?基于能力的未來競爭要求企業(yè)運作和管理必須達(dá)到最基本水平，這將成為參與競爭的必要條件，也決定了總體的市場績效：基本狀況 市場結(jié)構(gòu)（ S） 市場行為（ C） 市場業(yè)績（ P） 行業(yè)的成長和獲利績效模式技術(shù)創(chuàng)新?行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長態(tài)勢?目前整個行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理?企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過產(chǎn)品定位組合，提升來提高績效，尤其在高端市場、高附加值產(chǎn)品方面存在較大的潛力?規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入相對不足，研發(fā)能力普遍不強(qiáng)產(chǎn)業(yè) 及市場基本狀況用五力模型可以表達(dá)如下：新競爭者的進(jìn)入現(xiàn)有競爭者間的競爭替代品的開發(fā)供應(yīng)商議價力量購買者議價能力?行業(yè)內(nèi)惡性競爭嚴(yán)重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價格競爭為主導(dǎo)?多數(shù)企業(yè)品牌經(jīng)營意識淡薄，容易在競爭中陷于被動?激烈競爭主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上?世界行業(yè)巨頭來華投資?外資本土化經(jīng)營速度加快，將在高端產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)較大的份額?由于業(yè)內(nèi)競爭，買方市場特征明顯，包括掌握用戶資源的經(jīng)銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大?開拓新市場、營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對的挑戰(zhàn)?原材料價格波動，會影響供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性?由于長期合作，供應(yīng)渠道較為穩(wěn)定?總體而言，供應(yīng)商價值占有力較小 ?暫時無明顯替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（ KSF）發(fā)生改變過去市場的關(guān)鍵成功因素生產(chǎn) ∕檢測設(shè)備先進(jìn)市場機(jī)會的把握產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定 宣傳力度大反應(yīng)迅速 市場機(jī)會產(chǎn)品定位差異市場（需求）研究 研發(fā) 服務(wù) 生產(chǎn) 銷售 采購目標(biāo)客戶市場研究 產(chǎn)品研發(fā) 品牌影響力 價值鏈整合能力 企業(yè)整體反應(yīng)速度 戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力今后市場的關(guān)鍵成功因素?今后的關(guān)鍵成功因素將貫穿于整個價值鏈環(huán)節(jié)，特別是 “企業(yè)整體反應(yīng)速度 ”和 “戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力 ”尤為關(guān)鍵?“價值鏈的整合能力 ”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成及企業(yè)的持續(xù)成長 步驟二評估本公司的資源能力通過問卷方式對公司業(yè)績理念進(jìn)行診斷：調(diào)查對象 調(diào)查內(nèi)容問卷 100％＝ 67人5個基本要素：使命 ∕抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋基層 50人高層 5人中層 12人業(yè)績獎懲管理2個杠桿控制協(xié)調(diào)與激勵 “ 杠桿 ”：卓越＋良好普通人力 財務(wù) 營運資源 管控 管控獎勵 機(jī)會 價值 信念控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿1.“ 五個基本要素 ” 結(jié)果如下：（一）使命／抱負(fù)（二）業(yè)績目標(biāo)（三）組織結(jié)構(gòu)（四）業(yè)績回饋／溝通（五）業(yè)績獎懲管理基本要素?使命／抱負(fù)是管理者制訂決策時的指導(dǎo)原則?公司的使命／抱負(fù)明確規(guī)劃出了中長期發(fā)展方向?公司全體