【正文】 alue Engineering（價值工程， VE） (3)Negotiation（談判） (4)Target Costing（目標成本法） (5)Early Supplier Involvement（早期供應商參與 ESI） (6)Leveraging Purchases（杠桿采購） (7) Consortium Purchasing（聯(lián)合采購） (8)Design for Purchase（為便利采購而設計， DFP） (9)Cost and Price Analysis（價格與成本分析） (10)Standardization（標準化） 影響采購成本策略的因素 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài) 產(chǎn)品所處的生命周期階段 年需求量與年采購總金額 采 購 相 關 的 情 況 與供應商之間的關系 影響采購成本策略的因素 ? 首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。 供應商管理用戶庫存物料 ? 由供應商來管理用戶制定的庫存 。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 第五部分 采購風險管理技術(shù) 預防供應商壟斷方式 合理的供應商激勵 ? 提高采購份額 ? 簽定長期合同 ? 產(chǎn)品免檢 ? 供應商培訓與改進計劃 ? 雙向供應評估體系 在效評估體系 免檢三種方式 : (高密度 ,高效率 ) 合同的十項基本條款 內(nèi) 容 出現(xiàn)問題的可能性大小 出現(xiàn)問題的原因 當事人 標的 數(shù)量 質(zhì)量 價款 付款條件及方式 履行期限 履行地點和方式 違約責任 解決爭議的辦法 供應市場的比較 供應商的類型 采購管理的難度是什么 ? 壟斷型材料 競爭型材料 壟斷競爭型材料 指定型材料 不同類型供應商的買家六大策略 要 素 交易型供應商 合作型供應 商 價格方面 付款條件 服務方面 風險防范方面 溝通方面 備庫存方面 買賣雙方的利益之差 賣方的關注點 ? __________ ? ___________ ? ___________ ? ___________ 買方的關注點 1. 價格與成本 2. 供貨的保障能力 ? 隨時性能力 ? 質(zhì)量保障能力 3. 降低庫存成本及資金需求 供應商對客戶的三大分類 ? 客戶大并不一定‘終身價值” 就高 ? ”終身價值”高 A類客戶 ? ”終身價值”一般 B類客戶 ? ”終身價值”低 C類客戶 供應商對其三類客戶的不同策略 ? 對 A類買家，全身心關注 ? 對 B類買家，一般性關注 ? 對 C類買家，能做就做，不于關注 客戶都是上帝嗎？ 什么是買賣之間的門當戶對 ? ? 有沒有可能供應商是你的 A級供應商 ,而你是該供應商的 C類客戶 ? ? 如何是 ?后果是什么 ? ? 我們不一定要選最” “的 ,而應該選最” “的 . 餅干加工廠的原材料分類 餅干生產(chǎn)的部分原材料 分類 面粉 (70%左右 ) 主流物品 起酥油 (20%30%) 關鍵物品 添加劑 瓶頸物品 鹽或糖 日常用品 四項分類具有一定的相對性 本企業(yè)采購物品的四項分類 代表性物品 日常物品 瓶頸物品 主流物品 關鍵物品 金額百分率計算表 序號 物品名稱 金額 占總數(shù)的百分率 累積百分率1 a 1000 % %2 b 200 % %3 c 400 % %4 d 900 % %5 e 800 % %6 f 300 % %7 g 700 % %8 h 100 % %9 I 850 % %10 j 500 % %11 k 950 % %12 l 150 % %13 m 90 % %14 n 80 % %15 o 60 % %16 p 70 % %17 q 50 % %18 r 40 % %19 s 20 % %20 t 30 % %ABC的分類 項 目 物 料 累積金額在 80％以內(nèi)的物品有哪些？ 累積金額為 80％－95%的物品有哪些？ 累積金額大于 95％的物品有哪些？ 造成兩者區(qū)別的計算原因是什么？ 企業(yè)招標的七步驟 1. 招標準備階段 ? 編制可行性報告 ? 編制招標文件 ? 制定標底 2. 發(fā)出招標通告 3. 投標公司資格預審 4. 招標開標 ? 公開開標 ? 秘密開標 5. 招標評標 6. 中標方式 ? 綜合評價最高中標 ? 標價最低中標 7. 合同簽訂 第六部分 采購質(zhì)量管理技術(shù) 品質(zhì)合約控制 ? 質(zhì)量保證協(xié)議 進料驗收控制 ? 控制作業(yè)流程 檢驗抽樣水準 抽驗比例 特殊品抽檢比例 小 大 產(chǎn)品實物驗收控制 質(zhì)量 數(shù)量 重量 精度 產(chǎn)品品質(zhì)驗收依據(jù) 供應商品質(zhì)檢驗記錄 供應商品質(zhì)履歷表 品質(zhì)異?；仞亞? 進料驗收單 供應商品質(zhì)不良的研判 駐廠檢驗 數(shù)量 交期 質(zhì)量 改進 P D C A 第七部分 采購成本管理技術(shù) 采購成本的范圍 有形成本 無形成本 關鍵為目標服務 采購成本的控制方法 基于采購成本供應商選擇因素 供應商 乙 甲 最快 最慢 3 10 10 11 A 資金占用 B 倉貯 C 呆滯料 采購物品 ABC分析 物品名稱 品 目 數(shù) 品目數(shù) 累計 品目數(shù)累計百分數(shù) 單價 元 /個 平均庫存 平均資金占用額 平均資金占用額累計 平均資金占用額累計百分數(shù) 分類 結(jié)果 25 11 44 21 13 39 18 5 33 13 7 26 11 14 21 7 21 11 4 5 5 計算 ABC物資的步聚 ? 每種物資的平均資金占用額 =平均庫存 X單價 ? 平均資金占用額的大小從上往下 ,從大到小排列 ? 計算每種物資的品目累數(shù) ? 計算每種物資的品目累數(shù)百分比 ? 計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù) ? 計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù)的百分比 ? ABC分析 庫存 ABC實例 庫存類別 具體庫存物品 庫存控制策略 Ａ 汽油 每周補貨一次 Ｂ 輪胎／蓄電池／潤滑油 液壓傳動油 每兩周補貨一次 Ｃ 閥門桿／擋風屏用雨刷／水箱蓋／軟管蓋／ 風扇皮帶／汽油添加劑／打光蠟 每月補貨一次 ＸＸ公司物品 ABC分析圖 累計資金占用額百分數(shù) 累計品目百分數(shù) 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ . . B類 C類 A類 采購ＡＢＣ物品成本控制的考量點 ?A 類物品供應商 價的突破 ?B、 C類物品供應商 量的突破 分類 品目累計百分數(shù) 平均資金占用額累計百分數(shù) A 5%～ 15％ 60％～ 80％ B 20％～ 30% 20%～ 30％ C 60%～ 80％％ 5％～ 15％ 寄售零庫存物料采購 ? 把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。 Qk2 Qmax A C TK1 TK2 Q(t) t B Qk1 Q1 B Q2 D T 經(jīng)濟訂貨周期確定法則 T= 2S CR T經(jīng)濟訂貨周期； S單次訂貨成本； C單位商品年儲存成本； R單位時間內(nèi)庫存商品需求量 實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應商的生產(chǎn)周期和供應周期來調(diào)整， 從而確定一個切實可行的訂貨周期。 要隨時掌握庫存動態(tài)，對安全庫存和訂貨點庫存進行嚴格控制，占用了一定的人力和物力； 訂貨模式過于機械，缺乏靈活性； 訂貨時間不能預先確定，對于人員、資金、工作業(yè)務的計劃安排具有消極影響； 受單一訂貨的限制，使用多品種聯(lián)合訂貨采用此方法時還需靈活進行處理。將某商品庫存分為兩堆，一堆為經(jīng)常庫存，另一堆為訂貨庫存，當它被用完了就開始訂貨，并使用經(jīng)常庫存，不斷重復操作的方法就是“雙堆法”。則經(jīng)濟批量為： Q= ＝ 8000（件） 2 160000 3200 160 10％ 在需求和訂貨提前期確定的情況下即 R和 T固定不變，不 需要設安全庫存即可直接求出訂貨點： QK=訂貨提前期 T 全年平均需求量 定量采購的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 適用范圍 控制參數(shù)一經(jīng)確定，則實際操作不困難了。 在整個庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量， 安全庫存 QS被動用了，如果 QS設定太小的話，則 TK3期間的庫存曲線會下降到橫坐標線以下，出現(xiàn) 負庫存，因此安全庫存的設置是必要的； 由于控制了訂貨點 QK和訂貨批量 Q*，整個庫存水平就受到了控制，名義庫存 Qmax不會超過 QK+Q* 實際最高庫存 QB、 QD、 QF不會超過 QK+Q*QL。 ? 質(zhì)量雷達圖 ： 成本比率法 利潤比 成本比 總費用比 ? 加權(quán)指數(shù)法 物料 ABC指數(shù)（ Activties based cost） 半年度供應考核指數(shù) 采購價格浮動指數(shù) 品質(zhì)能力管理指數(shù) 供應商同等替代指數(shù) 合格供應商名錄 序號 廠商 編號 廠商 名稱 聯(lián)系 方式 供應 物料 最后復查時間 備注 廠商資料歸類存檔 A供應商資料 廠商資料歸類存檔 文件柜 B供應商資料 C供應商資料 供應商選擇常見的 8個問題點 供應商選擇 8大問題應對方法 供應商選擇案例 IBM公司選擇供應商 IBM對供應商的選擇主要是由 產(chǎn)品顧問委員會機構(gòu) 來進行的 . IBM在全球范圍內(nèi)有多個不同的產(chǎn)品委員會 ,它們控制著各個事業(yè)部對產(chǎn)品不同方面的需求 .產(chǎn)品委員會負責選擇供應商 ,并與之進行業(yè)務洽談 .它們 時刻關注市場動向并調(diào)查了解誰的產(chǎn)品 質(zhì)量最好 .最符合產(chǎn)品技術(shù)要求 .供貨周期足夠短 以及 是否能夠滿足其他相關條件 等 .為了適應 市場價格的變動 ,委員會每隔一 .二個月就會 更新相關的產(chǎn)品信息 ,以滿足信息的時效性 .另外 , IBM在選擇供應商時非常看重供應商的電子商務能力及其靈活的合作形式而不是其規(guī)模大小 .雖然大型供應商本身就具有非常好的溝通技巧 ,但是 ,供應商是否能夠提供 IBM所需的增值服務才是最為關鍵的 . IBM的采購戰(zhàn)略中重要的一環(huán)就是幫助供應商建立供應體系 ,以實現(xiàn)真正的本地化采購供應 .這 不僅對供應商有利 ,對 IBM也有幫助 .為此 , IBM本身一直在致力于搭建一個 開放 .兼容的平臺 ,在此基礎上 , IBM可以詳細地了解供應商的 生產(chǎn)流程 .介入產(chǎn)品的設計 .生產(chǎn) .質(zhì)量控制 等過程 ,為其產(chǎn)品線找出競爭優(yōu)勢 ,通過建立有效的電子業(yè)務系統(tǒng) ,整合資源 ,以便能夠方便地和其他公司進行合作 . 供應商選擇案例 在處理與供應商之間的關系方面 ,IBM非常注重與 供應商之間的合作關系 .以長城計算機集團為例 , IBM與長城之間既是合資公司的業(yè)務伙伴關系 ,同時也是 供應商與客戶的關系 .通過幫助供應商提高技術(shù)水平 ,不僅使供應商的市場競爭加強了 ,也使它們能夠更好地為 IBM服務 .此外 , IBM對供應商提供一種開放的技術(shù)標準作為對供應商的技術(shù)支持 ,供應商可以從中了解 IBM眼中的業(yè)界發(fā)展方向 ,以便更好認識業(yè)界發(fā)展方向 .由于 IBM本身