【正文】 小林不僅收入和地位都比那位男士低，而且長相更是沒法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老總的器重。 如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現(xiàn)實。 提供預(yù)算 ? 例 1：這部機器的預(yù)算，我們只編了 120萬元。 ： 來自不同供應(yīng)商的報價可以讓采購人員了解所購商品的大致市場價格。若在底線之外，則退回；如果在底線之內(nèi)，則將商品談判的結(jié)果呈給主管裁決。就國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境而言，廠商主動報價大約占了 90％，超市業(yè)者主動詢價大約只有 10％。當然也可以結(jié)合人們比較習(xí)慣的時間單位，如周、 旬、月、季、年等來確定經(jīng)濟訂貨周期，從而吻合企業(yè)的生產(chǎn)計劃、工作計劃。 增加額外的重工和檢驗費用 167。講 師 : 張小強 (張?zhí)?) 課程目錄 公 司 戰(zhàn) 略 與 采 購 戰(zhàn) 略 采 購 供 應(yīng) 商 管 理 采 購 價 格 管 理 技 術(shù) 采 購 談 判 戰(zhàn) 略 技 術(shù) 1 采 購 績 效 管 理 2 3 4 5 采 購 風(fēng) 險 管 理 采 購 質(zhì) 量 管 理 采 購 成 本 管 理 采 購 經(jīng) 理 人 素 質(zhì) 模 型 9 8 7 6 實 用 采 購 方 法 與 技 巧 10 第一部分 公司戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略 ：“我們老板的話就是流程”，對嗎，為什么？ ，形成習(xí)慣，流程是貫徹上級執(zhí)行思路的載體 ,理順思路 基于戰(zhàn)略價值的采購流程 客 戶 采購管理能力范圍 采 購 能 力 職業(yè)經(jīng)理管理技能 7 采購策略 制定的決策點 需要控制 的程度低 需要控制 的程度中 需要控制 的程度高 自產(chǎn)的優(yōu)勢 外購風(fēng)險 高 高 外購 建立伙伴關(guān)系 自產(chǎn) 現(xiàn)代采購職能分析 現(xiàn)代采購 傳統(tǒng)采購 前段： 管 后段： 干 流程 作用 區(qū)別 將采購部打造成企業(yè)的利潤中心 銷 售 部 門 計 劃 部 門 采 購 部 門 生 產(chǎn) 部 門 品 質(zhì) 部 門 儲 運 部 門 工 程 部 門 提成 績效 績效 績效 績效 開發(fā) 提成 開發(fā) 控制 控制 控制 控制 采購管理與運作思路 A：意識轉(zhuǎn)變，像重視銷售一樣重視采購 B：希望我們的采購工作應(yīng)該用數(shù)據(jù)說話，挖掘我們的數(shù)據(jù) C：供應(yīng)商管理是我們工作的重心，記住，采購其實分為采購和供應(yīng) 2個部分，供應(yīng)不上來的罪責(zé)不完全屬于采購 D：采購計劃，是一切的前提，但是不能總是出現(xiàn)“計劃趕不上變化” E：支持庫存、銷售和生產(chǎn) F：采購中的考核價值和考核體系 資料來源：美國采購管理協(xié)會 大部分時間花在了對企業(yè)并沒有多少貢獻的繁瑣的行政性工作上，如 :處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動付款，解決糾紛等 采購成本與公司利潤 就美國和日本的制造業(yè)而言，采購支出占銷售收入的平均百分比為 53%，當采購支出（直接原料）降低 5%時，則利潤增加 270萬元。 增加維修的困難及次數(shù) 167。 第五部分 采購風(fēng)險管理技術(shù) 預(yù)防供應(yīng)商壟斷方式 合理的供應(yīng)商激勵 ? 提高采購份額 ? 簽定長期合同 ? 產(chǎn)品免檢 ? 供應(yīng)商培訓(xùn)與改進計劃 ? 雙向供應(yīng)評估體系 在效評估體系 免檢三種方式 : (高密度 ,高效率 ) 合同的十項基本條款 內(nèi) 容 出現(xiàn)問題的可能性大小 出現(xiàn)問題的原因 當事人 標的 數(shù)量 質(zhì)量 價款 付款條件及方式 履行期限 履行地點和方式 違約責(zé)任 解決爭議的辦法 供應(yīng)市場的比較 供應(yīng)商的類型 采購管理的難度是什么 ? 壟斷型材料 競爭型材料 壟斷競爭型材料 指定型材料 不同類型供應(yīng)商的買家六大策略 要 素 交易型供應(yīng)商 合作型供應(yīng) 商 價格方面 付款條件 服務(wù)方面 風(fēng)險防范方面 溝通方面 備庫存方面 買賣雙方的利益之差 賣方的關(guān)注點 ? __________ ? ___________ ? ___________ ? ___________ 買方的關(guān)注點 1. 價格與成本 2. 供貨的保障能力 ? 隨時性能力 ? 質(zhì)量保障能力 3. 降低庫存成本及資金需求 供應(yīng)商對客戶的三大分類 ? 客戶大并不一定‘終身價值” 就高 ? ”終身價值”高 A類客戶 ? ”終身價值”一般 B類客戶 ? ”終身價值”低 C類客戶 供應(yīng)商對其三類客戶的不同策略 ? 對 A類買家，全身心關(guān)注 ? 對 B類買家，一般性關(guān)注 ? 對 C類買家，能做就做，不于關(guān)注 客戶都是上帝嗎？ 什么是買賣之間的門當戶對 ? ? 有沒有可能供應(yīng)商是你的 A級供應(yīng)商 ,而你是該供應(yīng)商的 C類客戶 ? ? 如何是 ?后果是什么 ? ? 我們不一定要選最” “的 ,而應(yīng)該選最” “的 . 餅干加工廠的原材料分類 餅干生產(chǎn)的部分原材料 分類 面粉 (70%左右 ) 主流物品 起酥油 (20%30%) 關(guān)鍵物品 添加劑 瓶頸物品 鹽或糖 日常用品 四項分類具有一定的相對性 本企業(yè)采購物品的四項分類 代表性物品 日常物品 瓶頸物品 主流物品 關(guān)鍵物品 金額百分率計算表 序號 物品名稱 金額 占總數(shù)的百分率 累積百分率1 a 1000 % %2 b 200 % %3 c 400 % %4 d 900 % %5 e 800 % %6 f 300 % %7 g 700 % %8 h 100 % %9 I 850 % %10 j 500 % %11 k 950 % %12 l 150 % %13 m 90 % %14 n 80 % %15 o 60 % %16 p 70 % %17 q 50 % %18 r 40 % %19 s 20 % %20 t 30 % %ABC的分類 項 目 物 料 累積金額在 80％以內(nèi)的物品有哪些？ 累積金額為 80％－95%的物品有哪些？ 累積金額大于 95％的物品有哪些？ 造成兩者區(qū)別的計算原因是什么？ 企業(yè)招標的七步驟 1. 招標準備階段 ? 編制可行性報告 ? 編制招標文件 ? 制定標底 2. 發(fā)出招標通告 3. 投標公司資格預(yù)審 4. 招標開標 ? 公開開標 ? 秘密開標 5. 招標評標 6. 中標方式 ? 綜合評價最高中標 ? 標價最低中標 7. 合同簽訂 第六部分 采購質(zhì)量管理技術(shù) 品質(zhì)合約控制 ? 質(zhì)量保證協(xié)議 進料驗收控制 ? 控制作業(yè)流程 檢驗抽樣水準 抽驗比例 特殊品抽檢比例 小 大 產(chǎn)品實物驗收控制 質(zhì)量 數(shù)量 重量 精度 產(chǎn)品品質(zhì)驗收依據(jù) 供應(yīng)商品質(zhì)檢驗記錄 供應(yīng)商品質(zhì)履歷表 品質(zhì)異?；仞亞? 進料驗收單 供應(yīng)商品質(zhì)不良的研判 駐廠檢驗 數(shù)量 交期 質(zhì)量 改進 P D C A 第七部分 采購成本管理技術(shù) 采購成本的范圍 有形成本 無形成本 關(guān)鍵為目標服務(wù) 采購成本的控制方法 基于采購成本供應(yīng)商選擇因素 供應(yīng)商 乙 甲 最快 最慢 3 10 10 11 A 資金占用 B 倉貯 C 呆滯料 采購物品 ABC分析 物品名稱 品 目 數(shù) 品目數(shù) 累計 品目數(shù)累計百分數(shù) 單價 元 /個 平均庫存 平均資金占用額 平均資金占用額累計 平均資金占用額累計百分數(shù) 分類 結(jié)果 25 11 44 21 13 39 18 5 33 13 7 26 11 14 21 7 21 11 4 5 5 計算 ABC物資的步聚 ? 每種物資的平均資金占用額 =平均庫存 X單價 ? 平均資金占用額的大小從上往下 ,從大到小排列 ? 計算每種物資的品目累數(shù) ? 計算每種物資的品目累數(shù)百分比 ? 計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù) ? 計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù)的百分比 ? ABC分析 庫存 ABC實例 庫存類別 具體庫存物品 庫存控制策略 Ａ 汽油 每周補貨一次 Ｂ 輪胎／蓄電池／潤滑油 液壓傳動油 每兩周補貨一次 Ｃ 閥門桿／擋風(fēng)屏用雨刷／水箱蓋／軟管蓋／ 風(fēng)扇皮帶／汽油添加劑／打光蠟 每月補貨一次 ＸＸ公司物品 ABC分析圖 累計資金占用額百分數(shù) 累計品目百分數(shù) 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ . . B類 C類 A類 采購ＡＢＣ物品成本控制的考量點 ?A 類物品供應(yīng)商 價的突破 ?B、 C類物品供應(yīng)商 量的突破 分類 品目累計百分數(shù) 平均資金占用額累計百分數(shù) A 5%～ 15％ 60％～ 80％ B 20％～ 30% 20%～ 30％ C 60%～ 80％％ 5％～ 15％ 寄售零庫存物料采購 ? 把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。 報價的原則 ? 以下列舉幾個接受報價的原則供參考： ? ：將不同類的商品分開處理。 善用議價技巧 ? 賣方 市場 —— 多元化策略 ： ① 博取同情 ： ② 循循善誘 ： ③ 化零為整 ： ④ 尋找更多的供應(yīng)商 ，以壓低價格 。找多家供應(yīng)商報價會增加采購人員的工作量，但這是值得的。 ? 例 2：這部機器我們設(shè)計部門的估價是 120萬元。 你可以將產(chǎn)品知識、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來教導(dǎo)和幫助他。 小芳雖然沒有很清晰的想法和誰在一起，但更多的較認可經(jīng)理。但某單位一英俊的經(jīng)理正在追求小芳。因為它的管理層一旦發(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會要求重開談判。 提示最目標價 ? 例：我看這個零件大概是 800元，最多不會超過 1000元。底價制定得太低，很多優(yōu)秀供應(yīng)商會被拒之門外；若制定得太高，就失去了制定底價的意義。當然議價之 前要有充分的推備，將要談的條件列舉在表格內(nèi)，作為談判的底線。 ? 我們可將報價歸納為主動報價及被動報價兩種情況。 Qk2 Qmax A C TK1 TK2 Q(t) t B Qk1 Q1 B Q2 D T 經(jīng)濟訂貨周期確定法則 T= 2S CR T經(jīng)濟訂貨周期； S單次訂貨成本； C單位商品年儲存成本； R單位時間內(nèi)庫存商品需求量 實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應(yīng)商的生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期來調(diào)整， 從而確定一個切實可行的訂貨周期。 喪失顧客對產(chǎn)品的信賴 167。若欲獲得相同的結(jié)果，則直接人工必須降低 22%，制造費用必須降低 24% 企業(yè)各項支出對利潤的影響 成本結(jié)構(gòu) 降低比率 利潤增加率 直接原料 53% * 5% = % 直接人工 12% * 22% = % 制造費用