【正文】 現(xiàn)場培訓(xùn) （ On the Job Training， OJT） 是日本企業(yè)非常重視的一種教育方式 ， 它強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場工作中對職工進(jìn)行實際的教育 。 其以一般能力人品為招聘標(biāo)準(zhǔn)而不以空缺職位的要求為標(biāo)準(zhǔn)的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 質(zhì)量圈又稱質(zhì)量管理小組，是指同一工作現(xiàn)場內(nèi)自主進(jìn)行質(zhì)量管理活動的小集體，他們通過自我啟發(fā)、相互激勵，應(yīng)用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。降低上述每一項的成本都可以提高生產(chǎn)率。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時，員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)， 有利于凝聚員工的力量， 從而形成有益的企業(yè)文化。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。 每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把 “ 經(jīng)營在于用人 ” 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)思想。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。在日本，中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時其收入仍只相當(dāng)于同類員工未更換過工作者的 2/3。這是因為，日本企業(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有 “ 有限入口 ” 和 “ 按部就班，內(nèi)部提拔 ” 的特點。 有限入口和內(nèi)部提拔 日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。 同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。在日本國際企業(yè)中，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工之間的界限往往沒有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。其特點是，職工只有繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開這些知識和技能就不再有用。 據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，其在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的兩倍左右。 四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點 人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓(xùn) 相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。 重視對職工的教育培訓(xùn) 。 在決策方面強(qiáng)調(diào)集體決策 ， 在管理組織方面采用大房間辦公制度 ， 在生產(chǎn)方面則鼓勵全體職工共同努力提高整個集團(tuán)的效率 。 富有集團(tuán)主義管理思想 。 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個人都被視為大家族中的一員 。 日本企業(yè)與國家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系。島國 ， 資源短缺 ， 民眾有危機(jī)感 ， 容易加強(qiáng)其團(tuán)結(jié) 社會上的流動性低 （ 愛現(xiàn)在的崗位 ） 日本企業(yè)文化淵源比較 日本 作為農(nóng)耕民族的特征： 日本是典型的東方類型的國家，具有較強(qiáng)的民族文化色彩。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術(shù)和能力支付的部分（職務(wù)能力工資）。 隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設(shè)備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗逐漸退居次位。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定 ， 與工作能力沒有直接的聯(lián)系 ， 普遍實行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長每年增加一次工資 ， 退休金的計算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎(chǔ) 。 所謂年功 ， 其基本含義是：年齡越大 ， 企業(yè)工齡越長 ， 熟練程度就越高 ， 功勞就越大 。 這種企業(yè)內(nèi)工會對企業(yè)的支持作用大 ， 對立作用小 ， 它所進(jìn)行的斗爭 （ 如春斗 ） 是很有限的 ， 與其說是代表工人向廠方斗爭 ， 不如說是與廠方進(jìn)行妥協(xié) 。 它不僅就勞動條件 、 福利之類的問題同企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行協(xié)商 ， 而且還直接參與企業(yè)的生產(chǎn)計劃 、 采用新技術(shù) 、 企業(yè)住宅等問題的研究 。在日本的企業(yè)中，不管學(xué)歷如何，職工進(jìn)入企業(yè)后都自動加入工會成為工會會員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是工會會員，但他們在升任課長以上干部之前，也是工會會員。即使在大企業(yè)中終身雇傭也是在犧牲定時工、社外工、暫時工的基礎(chǔ)上得以維持的。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵提前退休來應(yīng)付難關(guān)。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經(jīng)濟(jì)形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標(biāo)準(zhǔn)的制度正在不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況下屢遭質(zhì)疑： 過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經(jīng)驗可以繼承，在職訓(xùn)練的利益可以回收。 企業(yè)可以有計劃有步驟地對職員進(jìn)行培訓(xùn) ， 而不必像西方企業(yè)那樣時時擔(dān)心職員成為 “ 熟手 ” 之后跳槽而去 。 終身雇傭制在日本企業(yè)中起著很大的作用： 它可以解除職員失業(yè)的后顧之憂 ， 促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度 ， 有利于提高生產(chǎn)率 。 與歐美企業(yè)任意解雇工人的自由雇傭制度不同 ， 日本企業(yè)的職工自從大學(xué)畢業(yè)被雇傭之后 ， 一般都要一直在該企業(yè)中工作 ，直到退休年齡為止 ， 這種雇傭制度被稱為終身雇傭制 。如果是這種情況，日本國際企業(yè)則在人力資源管理上更多地采用集中式的、以母國為中心的人力資源管理。 日本國際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢和本國的實際情況，確定了兩大戰(zhàn)略