【正文】 ，日本國際企業(yè)往往較多啟用美國當(dāng)?shù)厝藛T，因此其人力資源管理也較多地呈現(xiàn)全球化和當(dāng)?shù)鼗纳剩? 其二是發(fā)展中國家，重點是亞洲，日本公司從中可以獲得廉價勞動力和原材料，日本跨國公司在亞洲的投資重點是制造業(yè)，已將大部分普及型、附加值低的制造業(yè)如彩電、空調(diào)、汽車音響、軸承等轉(zhuǎn)移到了這一地區(qū)。 日本國際企業(yè)跨國經(jīng)營的四級體制 在參與國際競爭，進(jìn)行跨國經(jīng)營的實踐中，日本國際企業(yè)逐步形成了跨國經(jīng)營的一些特點。很多日本經(jīng)理也特別注重集體解決運(yùn)行中的問題。 日本企業(yè)界中的法人相互持股現(xiàn)象 法人相互持股是指企業(yè)法人交叉持有股權(quán)，其法人相互持股的目的并不是為了控制某一企業(yè)或單純?yōu)榱双@取利潤分紅，而是通過相互持股構(gòu)成資本的結(jié)合關(guān)系，形成風(fēng)險共擔(dān)、利益均沾的 “ 命運(yùn)共同體 ” ，有利于技術(shù)創(chuàng)新和組織的穩(wěn)定發(fā)展。分工不能太細(xì)，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動力在不同的部門和工種之間來回調(diào)動。日本企業(yè)的員工由此對工作職位有近乎狂熱的崇拜，日本企業(yè)對企業(yè)的利潤和社會責(zé)任也有著獨特的見解。這是的日本人養(yǎng)成了遵守紀(jì)律、忠誠組織以及熱情幫助別人的美德，并把追求享受看作為道德衰敗。雖然日本是一個典型的東方國家，但是日本國際企業(yè)人力資源管理的許多基本觀念卻是起源于西方。 日本的國際企業(yè)將西方的管理思想與日本的管理哲學(xué)相結(jié)合，并成功地運(yùn)用到日本社會實際和企業(yè)管理中去，獲得了巨大的商業(yè)成功。這種學(xué)說也在鼓勵企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，還要竭力為社會和公眾服務(wù)，這樣才能得到外界的尊敬。 對日本企業(yè)界影響最大的五本書被讀次數(shù)統(tǒng)計 企業(yè)界 政界 其他 論語 % 38% % 孫子兵法 83% 12% 5% 三國演義 87% 10% 3% 西游記 30% % % 水滸傳 52% 43% 5% 戰(zhàn)后大規(guī)模靈活性生產(chǎn)方式的客觀要求 日本企業(yè)獨特人力資源管理模式的出現(xiàn)，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)體主義精神。 靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。還可以通過相互持股來穩(wěn)定客戶關(guān)系，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)或關(guān)系企業(yè)間的聯(lián)系，鞏固經(jīng)營者對企業(yè)的控制權(quán)，保證其主要業(yè)務(wù)成功等政策性目標(biāo)。這種集體或群體哲學(xué)主要思想是，組織的大部分任務(wù)要求人們通過合作才能完成。在其全球戰(zhàn)略體系中，一般是以美國和亞洲為主要戰(zhàn)略目標(biāo)的。如果是這種情況，日本國際企業(yè)則在人力資源管理上更多地采用集中式的、以母國為中心的人力資源管理。 終身雇傭制在日本企業(yè)中起著很大的作用： 它可以解除職員失業(yè)的后顧之憂 ， 促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度 ， 有利于提高生產(chǎn)率 。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經(jīng)濟(jì)形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標(biāo)準(zhǔn)的制度正在不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況下屢遭質(zhì)疑： 過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經(jīng)驗可以繼承，在職訓(xùn)練的利益可以回收。即使在大企業(yè)中終身雇傭也是在犧牲定時工、社外工、暫時工的基礎(chǔ)上得以維持的。 它不僅就勞動條件 、 福利之類的問題同企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行協(xié)商 ， 而且還直接參與企業(yè)的生產(chǎn)計劃 、 采用新技術(shù) 、 企業(yè)住宅等問題的研究 。 所謂年功 ， 其基本含義是：年齡越大 ， 企業(yè)工齡越長 ， 熟練程度就越高 ， 功勞就越大 。 隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設(shè)備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗逐漸退居次位。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。 日本企業(yè)文化淵源比較 日本 作為農(nóng)耕民族的特征： 島國 ， 資源短缺 ， 民眾有危機(jī)感 ， 容易加強(qiáng)其團(tuán)結(jié) 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個人都被視為大家族中的一員 。 在決策方面強(qiáng)調(diào)集體決策 ， 在管理組織方面采用大房間辦公制度 ， 在生產(chǎn)方面則鼓勵全體職工共同努力提高整個集團(tuán)的效率 。 四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點 人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓(xùn) 相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。其特點是，職工只有繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開這些知識和技能就不再有用。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。 有限入口和內(nèi)部提拔 日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。在日本，中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時其收入仍只相當(dāng)于同類員工未更換過工作者的 2/3。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把 “ 經(jīng)營在于用人 ” 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)思想。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。同時，員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)， 有利于凝聚員工的力量， 從而形成有益的企業(yè)文化。降低上述每一項的成本都可以提高生產(chǎn)率。 其以一般能力人品為招聘標(biāo)準(zhǔn)而不以空缺職位的要求為標(biāo)準(zhǔn)的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 OJT與脫產(chǎn)的課堂教育相比，與實際結(jié)合更緊密，對提高職工的操作技能和實際工作能力很有成效，避免了脫離實際，空談理論的弊病。 （ 1）注重整體績效的考評機(jī)制。 日本企業(yè)中員工的工資有 1