【正文】 新日本式經(jīng)營 實際上是作為新世紀日本企業(yè)的模式而提出來的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當今日本企業(yè)經(jīng)營的一些新特點： 在戰(zhàn)略行為上更加強調(diào)靈活利用企業(yè)外部資源，由過去的以主業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營開發(fā)多角化，加強基礎研究開發(fā)，突出市場滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結(jié)構，建立水平式分工網(wǎng)絡；由年功制轉(zhuǎn)向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開始吸收異質(zhì)人才，容許個人主義，重視員工個性特點及其發(fā)展；大力倡導企業(yè)家精神，而改良型的領導作風受到批評。 新一代勞動者中有一部分人開始追求自己人生價值的實現(xiàn)，尤其是那些具有核心技能的人他們可以輕易地在勞動力市場跳槽以不斷提高自己的勞動報酬，他們對于企業(yè)的忠誠性也正在迅速降低。在戰(zhàn)前，日本的勞動者是唯命是從、樂于奉獻的集體主義的勞動者，而現(xiàn)在的勞動者已經(jīng)不會絕對服從。雇員能夠不計一切地奉獻和自我克制，甘于從事過度勞動。 （ 3）新一代勞動者對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎是雇員對企業(yè)的忠誠。美國靈活的勞動力市場和企業(yè)人力資源管理模式，不僅為推動高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，而且也為美國企業(yè)贏得了高額利潤，使大批中小企業(yè)成長為全球性的跨國公司，美國公司人力資源管理模式也因此成為全球?qū)W習的榜樣。 經(jīng)濟長期低迷使維持終身雇傭制和年功序列工資制的外部條件不存在了，導致日本企業(yè)人力資源管理模式面臨極大挑戰(zhàn)。泡沫經(jīng)濟崩潰以后，日本經(jīng)濟長期陷入低迷狀態(tài)，國內(nèi)的泡沫經(jīng)濟進一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務急劇增加，貸款和投資嚴重緊縮。 2 、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟衰退帶來的挑戰(zhàn) 從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個重要條件是經(jīng)濟增長，良好的外部經(jīng)濟環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 這種經(jīng)歷當然會使勞動者擁有適用于該企業(yè)的特殊技能，成為專用人力資本，在其他企業(yè)不能發(fā)揮作用，更限制了企業(yè)間的人員流動。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專業(yè)知識的勞動者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內(nèi)部通過工作崗位培訓，重點培養(yǎng)對于該企業(yè)有用的技能。青木昌彥認為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。對于企業(yè)來說，企業(yè)家的創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，但日本企業(yè)高級經(jīng)理人員的收入與歐美國家相比差距較大。創(chuàng)新不僅是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。他們既不怕被公司炒魷魚，也不怕受同事責備，只要把最低限度的工作完成了就行。 （ 3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵機制相對較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個人的獎勵放在首位，這對調(diào)動中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)為維持良好人際關系每天被吃掉的費用達 80 億日元，與日本企業(yè)的研究和開發(fā)費用相等。加之經(jīng)濟增長減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內(nèi)部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產(chǎn)效率降低和總的工資成本上升的壓力。 此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進而無法適應科學技術革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經(jīng)濟危機時不得不承受重負，造成機構臃腫，效率低下。隨著近年來日本經(jīng)濟的不景氣，傳統(tǒng)的日本管理模式的弊端逐步暴露，并引起了普遍質(zhì)疑。隨著日本經(jīng)濟進入低速增長階段，知識經(jīng)濟和科學技術的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結(jié)構調(diào)整的壓力。 提案活動的主要目的是參與 ， 調(diào)動職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關心 ，在降低成本 、 提高質(zhì)量 、 維護設備 、 改進操作方法 、 工作合理化等方面開動腦筋 ， 盡心盡力 ， 以增強職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關心和參與意識 ， 提高問題意識和分析 、 解決問題的能力 。 由于工會通過勞資協(xié)商會了解了企業(yè)的經(jīng)營方針及經(jīng)營狀況 ， 所以勞資雙方能相互理解 ， 采取合作的態(tài)度 ， 在一定程度上緩解勞資間的意見對立 ， 避免罷工的勞資糾紛 。 日本企業(yè)的職工參與管理 ， 采取了兩方面的措施和形式： 一是設立 “ 勞資協(xié)商會 ” ， 由企業(yè)各部門的資方負責人和企業(yè)內(nèi)工會負責人參加 ， 勞資雙方通過協(xié)商和談判的方式解決有爭議的問題 。 但是聯(lián)系日本公司獨特的產(chǎn)權結(jié)構考察 ， 日本的職工持股在穩(wěn)定產(chǎn)權結(jié)構和企業(yè)控制權方面的意義可能更為重要 ， 如 1978年 ， 日本最大的百貨商店之一 “ 高島屋 ” 因經(jīng)營困難而面臨大步股票被收購的危險時 ， 正是由于企業(yè)動員職工購買了本公司 %的股票 ， 才使控制權免遭旁落 。 4 、從業(yè)人員持股制度 日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價格購買少量企業(yè)股份，持股者有權出席股東大會并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。 日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。而企業(yè)為了得到員工的忠誠感，保護自己在員工身上所作的人力資源投資，調(diào)動員工的勞動積極性，也希望員工相信企業(yè)的利益分配是公平的。 日本企業(yè)中員工的工資有 1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而動態(tài)調(diào)整。這些特征使之更容易接受以群體為基礎的職務設計、群體目標和群體績效評估。 （ 1）注重整體績效的考評機制。 OJT不需要專門的教材，也沒有正規(guī)的課堂授課，而是在實際工作中，由各級干部對自己的直接部下進行指導和教育，幫助他們提高業(yè)務水平和操作技能，開發(fā)他們的能力，并幫助他們形成優(yōu)良的人品。 OJT與脫產(chǎn)的課堂教育相比，與實際結(jié)合更緊密，對提高職工的操作技能和實際工作能力很有成效，避免了脫離實際，空談理論的弊病。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場培訓