【正文】 新日本式經(jīng)營 實(shí)際上是作為新世紀(jì)日本企業(yè)的模式而提出來的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當(dāng)今日本企業(yè)經(jīng)營的一些新特點(diǎn)： 在戰(zhàn)略行為上更加強(qiáng)調(diào)靈活利用企業(yè)外部資源，由過去的以主業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營開發(fā)多角化，加強(qiáng)基礎(chǔ)研究開發(fā)，突出市場滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結(jié)構(gòu)，建立水平式分工網(wǎng)絡(luò)；由年功制轉(zhuǎn)向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開始吸收異質(zhì)人才，容許個(gè)人主義，重視員工個(gè)性特點(diǎn)及其發(fā)展；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神，而改良型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)受到批評。 新一代勞動(dòng)者中有一部分人開始追求自己人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，尤其是那些具有核心技能的人他們可以輕易地在勞動(dòng)力市場跳槽以不斷提高自己的勞動(dòng)報(bào)酬，他們對于企業(yè)的忠誠性也正在迅速降低。在戰(zhàn)前，日本的勞動(dòng)者是唯命是從、樂于奉獻(xiàn)的集體主義的勞動(dòng)者，而現(xiàn)在的勞動(dòng)者已經(jīng)不會(huì)絕對服從。雇員能夠不計(jì)一切地奉獻(xiàn)和自我克制，甘于從事過度勞動(dòng)。 （ 3）新一代勞動(dòng)者對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎(chǔ)是雇員對企業(yè)的忠誠。美國靈活的勞動(dòng)力市場和企業(yè)人力資源管理模式，不僅為推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，而且也為美國企業(yè)贏得了高額利潤，使大批中小企業(yè)成長為全球性的跨國公司，美國公司人力資源管理模式也因此成為全球?qū)W習(xí)的榜樣。 經(jīng)濟(jì)長期低迷使維持終身雇傭制和年功序列工資制的外部條件不存在了，導(dǎo)致日本企業(yè)人力資源管理模式面臨極大挑戰(zhàn)。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以后，日本經(jīng)濟(jì)長期陷入低迷狀態(tài)，國內(nèi)的泡沫經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務(wù)急劇增加，貸款和投資嚴(yán)重緊縮。 2 、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)衰退帶來的挑戰(zhàn) 從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個(gè)重要條件是經(jīng)濟(jì)增長，良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 這種經(jīng)歷當(dāng)然會(huì)使勞動(dòng)者擁有適用于該企業(yè)的特殊技能，成為專用人力資本，在其他企業(yè)不能發(fā)揮作用，更限制了企業(yè)間的人員流動(dòng)。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專業(yè)知識的勞動(dòng)者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內(nèi)部通過工作崗位培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)對于該企業(yè)有用的技能。青木昌彥認(rèn)為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵(lì)企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵(lì)具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。對于企業(yè)來說，企業(yè)家的創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，但日本企業(yè)高級經(jīng)理人員的收入與歐美國家相比差距較大。創(chuàng)新不僅是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。他們既不怕被公司炒魷魚，也不怕受同事責(zé)備，只要把最低限度的工作完成了就行。 （ 3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制相對較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)放在首位，這對調(diào)動(dòng)中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本企業(yè)為維持良好人際關(guān)系每天被吃掉的費(fèi)用達(dá) 80 億日元，與日本企業(yè)的研究和開發(fā)費(fèi)用相等。加之經(jīng)濟(jì)增長減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內(nèi)部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產(chǎn)效率降低和總的工資成本上升的壓力。 此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進(jìn)而無法適應(yīng)科學(xué)技術(shù)革新、信息化和消費(fèi)多樣化迅速發(fā)展的要求。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)不得不承受重負(fù)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。隨著近年來日本經(jīng)濟(jì)的不景氣，傳統(tǒng)的日本管理模式的弊端逐步暴露，并引起了普遍質(zhì)疑。隨著日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長階段，知識經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。 提案活動(dòng)的主要目的是參與 ， 調(diào)動(dòng)職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的關(guān)心 ，在降低成本 、 提高質(zhì)量 、 維護(hù)設(shè)備 、 改進(jìn)操作方法 、 工作合理化等方面開動(dòng)腦筋 ， 盡心盡力 ， 以增強(qiáng)職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的關(guān)心和參與意識 ， 提高問題意識和分析 、 解決問題的能力 。 由于工會(huì)通過勞資協(xié)商會(huì)了解了企業(yè)的經(jīng)營方針及經(jīng)營狀況 ， 所以勞資雙方能相互理解 ， 采取合作的態(tài)度 ， 在一定程度上緩解勞資間的意見對立 ， 避免罷工的勞資糾紛 。 日本企業(yè)的職工參與管理 ， 采取了兩方面的措施和形式： 一是設(shè)立 “ 勞資協(xié)商會(huì) ” ， 由企業(yè)各部門的資方負(fù)責(zé)人和企業(yè)內(nèi)工會(huì)負(fù)責(zé)人參加 ， 勞資雙方通過協(xié)商和談判的方式解決有爭議的問題 。 但是聯(lián)系日本公司獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)考察 ， 日本的職工持股在穩(wěn)定產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)控制權(quán)方面的意義可能更為重要 ， 如 1978年 ， 日本最大的百貨商店之一 “ 高島屋 ” 因經(jīng)營困難而面臨大步股票被收購的危險(xiǎn)時(shí) ， 正是由于企業(yè)動(dòng)員職工購買了本公司 %的股票 ， 才使控制權(quán)免遭旁落 。 4 、從業(yè)人員持股制度 日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價(jià)格購買少量企業(yè)股份，持股者有權(quán)出席股東大會(huì)并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。 日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位。而企業(yè)為了得到員工的忠誠感，保護(hù)自己在員工身上所作的人力資源投資，調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性，也希望員工相信企業(yè)的利益分配是公平的。 日本企業(yè)中員工的工資有 1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而動(dòng)態(tài)調(diào)整。這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)的職務(wù)設(shè)計(jì)、群體目標(biāo)和群體績效評估。 （ 1）注重整體績效的考評機(jī)制。 OJT不需要專門的教材，也沒有正規(guī)的課堂授課，而是在實(shí)際工作中，由各級干部對自己的直接部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育，幫助他們提高業(yè)務(wù)水平和操作技能，開發(fā)他們的能力，并幫助他們形成優(yōu)良的人品。 OJT與脫產(chǎn)的課堂教育相比，與實(shí)際結(jié)合更緊密，對提高職工的操作技能和實(shí)際工作能力很有成效，避免了脫離實(shí)際，空談理論的弊病。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場培訓(xùn)