【文章內(nèi)容簡介】 不再有用。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置 采取人文主義的管理方法管理其人力資源 鑒于日本特殊的文化背景，日本國際企業(yè)的經(jīng)理能夠?qū)⒙毠づc自身更為平等地看待，并把滿足職工需要、提供就業(yè)機會，對職工全面負(fù)責(zé)作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)。在日本國際企業(yè)中，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工之間的界限往往沒有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。其組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。 日本國際企業(yè)中這種良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，極大的拉進(jìn)了管理者與被管理者之間的距離，使得他們在情感上產(chǎn)生互動，從而有力的促進(jìn)了企業(yè)管理的事實和落實 。 同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)。 有限入口和內(nèi)部提拔 日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。 在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，都是很難開展工作的。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有 “ 有限入口 ” 和 “ 按部就班，內(nèi)部提拔 ” 的特點。 所謂 “ 有限入口 ” ，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。 終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系 日本的勞動力市場，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動力市場，顯得很不發(fā)達(dá)。這是因為，日本企業(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。而且，日本的勞動力市場對頻繁更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫?。在日本，中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時其收入仍只相當(dāng)于同類員工未更換過工作者的 2/3。 從企業(yè)一方來看，在對員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對企業(yè)經(jīng)營情況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把 “ 經(jīng)營在于用人 ” 作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)思想。各企業(yè)無不將人力資源的開發(fā)與利用視為企業(yè)頭等重要的事情， 并且撥出相當(dāng)數(shù)量的專款用于培訓(xùn)職工。 每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。這使企業(yè)很少有對人力資源開發(fā)投資的顧慮， 確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高。同時，員工對企業(yè)的依賴性強， 有利于凝聚員工的力量， 從而形成有益的企業(yè)文化。 質(zhì)量圈 日本管理的另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項的成本都可以提高生產(chǎn)率。為了達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源、提高產(chǎn)品競爭力的目的，日本企業(yè)發(fā)明了質(zhì)量圈的管理方式。 質(zhì)量圈又稱質(zhì)量管理小組，是指同一工作現(xiàn)場內(nèi)自主進(jìn)行質(zhì)量管理活動的小集體，他們通過自我啟發(fā)、相互激勵，應(yīng)用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。 五、日本國際企業(yè)人力資源管理模式 人才的招募 日本式錄用制度的特點是：不確定特殊工種以一般能力人品等為招聘標(biāo)準(zhǔn)；以新畢業(yè)生為中心招聘基本就業(yè)人員。 其以一般能力人品為招聘標(biāo)準(zhǔn)而不以空缺職位的要求為標(biāo)準(zhǔn)的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 人才的培訓(xùn)與開發(fā) （ 1）全方位、多層次的職工培訓(xùn) 為了使全體職工適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，日本企業(yè)實行了全員性多層次的職工培訓(xùn)： 一是對工人的培訓(xùn)，新工人入廠后，一般要經(jīng)過大約一年左右的培訓(xùn)，內(nèi)容從安全教育、禮貌教育、紀(jì)律教育、基礎(chǔ)知識教育一直到專門技能教育； 二是對最基層干部（監(jiān)督人員）的培訓(xùn)，主要是進(jìn)行基本管理方法的培訓(xùn)； 三是對技術(shù)人員的培訓(xùn)，工科學(xué)生入廠后，要由有經(jīng)驗的人員指導(dǎo)，自始至終完成一項技術(shù)工作，取得從事技術(shù)工作的實際經(jīng)驗，同時要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)技術(shù)知識和專門技術(shù)知識，并定期考核； 四是對管理層干部和經(jīng)營層干部的培訓(xùn)，要求管理層干部掌握多方面的知識和全面的管理技能。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場培訓(xùn) 現(xiàn)場培訓(xùn) （ On the Job Training， OJT） 是日