日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理-wenkub.com
2025-02-26 14:29 本頁(yè)面
【正文】 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變 為了應(yīng)付日益危機(jī)的環(huán)境，日本企業(yè)積極探索新的管理策略，如背棄終身雇傭和年功序列制，探索企業(yè)重組和業(yè)務(wù)再設(shè)計(jì)，選擇新的價(jià)格體制和體現(xiàn)能力主義的年薪制以及數(shù)量化的人事考核辦法等，從而逐步形成新日本式經(jīng)營(yíng)。當(dāng)今日本人的品質(zhì)與第二次世界大戰(zhàn)之前已經(jīng)有很大的不同。而以終身雇傭制為主要特點(diǎn)的人力資源管理模式很難適應(yīng)高科技領(lǐng)域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。這些內(nèi)外部不利因素交織在一起使日本經(jīng)濟(jì)陷入了戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)內(nèi)冗員劇增，以往靠裁減短工及鼓勵(lì)提前退休應(yīng)對(duì)不景氣的方式，已無(wú)法對(duì)付這次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說(shuō)明和績(jī)效評(píng)估，工作崗位和職責(zé)比較模糊，不利于科學(xué)地開(kāi)展人力資源管理工作。美國(guó)企業(yè)崗位職責(zé)明確，在錄用員工時(shí)，重視員工的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，企業(yè)內(nèi)部橫向流動(dòng)較少，企業(yè)間的流動(dòng)則較強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。 日本企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制會(huì)在一定程度上抑制創(chuàng)新。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，削弱了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而日本企業(yè)的優(yōu)秀人才很難脫穎而出 , 被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍 , 一個(gè)精明能干、有獨(dú)創(chuàng)意識(shí)的人往往會(huì)受到周?chē)说臄骋狻⑴懦馀c厭惡 , 而一個(gè)人的提拔并不是靠他的出色的成績(jī)或較強(qiáng)的工作能力 , 而是靠人際關(guān)系 , 特別是與上司的關(guān)系。 （ 1）日本國(guó)際企業(yè)的人力資源管理模式缺乏靈活性 首先，由于終身雇用制 , 職工幾乎一輩子都在一個(gè)企業(yè)工作 , 所有的人員都受到相同的職業(yè)和觀念道德的訓(xùn)練 , 其方式、方法都是一個(gè)模式 , 公司以外的一切他們都知之甚少 , 甚至等于零，因此日本人的視野都比較狹窄 , 這也限制了其創(chuàng)造性。 六、日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式的演變 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的弊端 日本的人力資源管理模式對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了積極影響的同時(shí)，其負(fù)面影響也在逐漸地累積。 勞資協(xié)商制在很大程度上加強(qiáng)了勞資間事前的信息交流 ， 提高了職工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性 。 一般認(rèn)為 ， 日本股份公司讓職工持有少量本企業(yè)的股份 ， 是為了增加他們對(duì)本企業(yè)的依附感和責(zé)任心 ， 激發(fā)他們關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況 ， 更好的為企業(yè)效力 ， 也有利于幫助公司解決資金周轉(zhuǎn)的困難 。 （ 3）注重精神激勵(lì)。 （ 2）富有彈性和相對(duì)平均的薪酬制度。 3 、薪酬管理 無(wú)論是從績(jī)效考評(píng)、薪酬結(jié)構(gòu)還是激勵(lì)方式來(lái)看，日本企業(yè)的薪酬管理都具有自己鮮明的特點(diǎn)。 主要是由班組長(zhǎng)或指導(dǎo)員在實(shí)際工作中 ， 有計(jì)劃地教給新工人操作的有關(guān)知識(shí) 、技能及工作態(tài)度 。 五、日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式 人才的招募 日本式錄用制度的特點(diǎn)是：不確定特殊工種以一般能力人品等為招聘標(biāo)準(zhǔn)；以新畢業(yè)生為中心招聘基本就業(yè)人員。質(zhì)量不僅僅是成品問(wèn)題，還包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無(wú)誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。這使企業(yè)很少有對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)投資的顧慮， 確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高。日本人認(rèn)為有了意見(jiàn)分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來(lái)一起決策。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。而且，日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)頻繁更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫暋? 所謂 “ 有限入口 ” ，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過(guò)程中逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛(ài)好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)。其組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的 “ 硬技能 ” ，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多 “ 軟知識(shí) ” 和 “ 軟技能 ” ，即所謂的 “ 企業(yè)特殊人力資本 ” 。 日本企業(yè)強(qiáng)調(diào) “ 以人為本 ” ， 注重對(duì)職工的教育投資 ， 提高職工素質(zhì) ， 使其更好地為企業(yè)工作 。 企業(yè)的管理活動(dòng)非常注重保持集團(tuán)的協(xié)調(diào) ， 維護(hù)集團(tuán)的利益 ， 發(fā)揮集團(tuán)的力量 。 信奉家族主義和資歷主義 。在儒教文化的等級(jí)觀念 、 忠孝思想 、 守法觀念的影響下 ， 形成穩(wěn)定性強(qiáng)的大和民族文化 二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)從西方引進(jìn)了先進(jìn)的管理思想、理論和方法，并與傳統(tǒng)的日本民族文化相結(jié)合，形成了具有東方民族特色的日本式企業(yè)文化。 三、日本國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化 “一個(gè)企業(yè)的成功，當(dāng)然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)疑是最重要的因素。 年功序列制是與終身雇傭制相伴產(chǎn)生的，它以終身雇傭制為基礎(chǔ)，反過(guò)來(lái)對(duì)終身雇傭制又起推進(jìn)作用。 在許多日本企業(yè)中 ， 正式職工的工資每隔一定的期間提高一次 ， 職位每隔一定的期間晉升一次 。 日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì) ， 代表本企業(yè) “ 命運(yùn)共同體 ” 內(nèi)的成員的利益 ， 支持并積極參與改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)活動(dòng) 。 從實(shí)際情況來(lái)看，終身雇傭的對(duì)象事實(shí)上只有極少一部分，具體說(shuō)就是企業(yè)的常用男性就業(yè)人，大多數(shù)人不在其適用范圍內(nèi)。 終身雇傭制也迫使企業(yè)不斷改善管理水平 ， 以解決隨技術(shù)進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過(guò)剩的問(wèn)題 。 終身雇傭制一般可以被理解為以下管理 、 制度的復(fù)合體：錄用制度 、 教育訓(xùn)練制度 、 晉升制度 、升薪制度 、 退職金制度 、 退休制度 。 其一是發(fā)達(dá)國(guó)家，其中重點(diǎn)是美國(guó)，日本公司從中可以獲得技術(shù)和市場(chǎng)，減少貿(mào)易摩擦
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