【正文】 的當日工作進行評價和激勵。 ? 每人均處于相應的崗位上，每一崗位均有不同職責，并分配相應的指標，由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的 7個要素（ 產(chǎn)量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律 ）量化為價值，指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。 質 品 念 理 全面品質保證（ TQA）架構 戰(zhàn)略管理 方針目標管理 CFM 技能管理 品質診斷 DM 部門管理 PM 流程管理 固有技術 5S整理、整頓 … 品質意識 ?量測技術 ?抽樣檢驗 ?官能檢驗 ?標準化 ?成品管制制度 QA ?供應商管理制度 ?防呆裝置 ?制程管制制度 ?進料管制制度 ?統(tǒng)計制程管制 ?QC七大手法 ?田口式品質工程 ?可靠度工程 ?價值分析 /價 值工程 ?源流管理 TQA 推動 制度 TPM 推動制度 TQC 推動制度 ?新產(chǎn)品開發(fā) 管制制度 ?儲運管制制度 ?市場抱怨處理 制度 ?品質技能 展開 ?品質稽核 ?6? ?品質成本COQ ?管理七手法 N7 ?問題分析 與解決 ?小組活動 QCC ?QIT提案制度 環(huán)境 品質 品質 基礎 品質 檢驗 QI 品質 管制 QC 品質 保證 QA 產(chǎn) 品 品 質 全面 品質 管制 TQC 全面 品質 保證 TQA 管 理 品 質 . 過 程 品 質 全圖 海爾日清控制體系： OEC管理模式： ? Overall（全方位） ? Everything（每事） ? Everyday(每天 ) ? Control（控制） ? Clear（清理） ? OEC：當天的工作事情當天完成、清理，每天的效果都有所提高。 ? 一個人做不好，損害了 99個人。 每個員工應配合公司做好品質 ? 99+1=0； 做好每個細節(jié)。關鍵之處是在整個生產(chǎn)過程中，采取防患的步驟消除所有缺陷的可能性，目的是確保產(chǎn)品在第一次制作即能符合原定標準。 ? 若說是操作者責任，必須是同時滿足以下 3項條件： ? 操作人員清楚知道他們要做的操作， ? 有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果， ? 以及有能力改變他們的工作表現(xiàn) ? 品質控制 是指在事情發(fā)生之后去控制品質，品質保證則是在事前確保質量達到所需的水平。 ? 日本不但要求技術人員學習使用，還把品管方法傳授給基層的操作人員，讓他們自己能夠找出影響質量及生產(chǎn)力的問題，并利用簡單的統(tǒng)計手法，進行改善，這是產(chǎn)品能夠后來居上的關鍵所在。 ? 30年前，誰也不敢相信，日本在世界汽車市場上蠶食鯨吞，美國老大哥被打得七葷八素，美國汽車廠節(jié)節(jié)敗退。美國最大的問題是沒有把工人的智慧組織起來，而日本做到了。 ? 美國提出 “質量要革命 ”口號，認為第三次世界大戰(zhàn)是一場不用槍炮，不流血的商業(yè)戰(zhàn)，其主要武器就是產(chǎn)品質量。 現(xiàn)場管理工作“五按五干五檢” 五按 按程序 按線路 按標準 按時間 按操作指令 五干 干什么 怎么干 什么時間干 按什么線路干 干到什么程度 五 檢 由誰來檢查 什么時間檢查 檢查什么項目 檢查的標準是什么 檢查的結果由誰來落實 現(xiàn)場管理工作五按五干五檢 ? 用這樣的要求來規(guī)范、評價及檢查每項工作，使現(xiàn)場管理工作的標準化水平大幅度提升。管理員工 , 是要員工能夠控制流程。 可標準化，卻遲遲未做： 經(jīng)常發(fā)生不算異常，系統(tǒng)問題 標準太嚴，超出作業(yè)能力 :異常不能沒有，也不能太多，適度調修標準，既可維持改進活力，亦免影響日常管理。基本上可以按標準做 不僅可以按標準做到，而且還能夠不斷變革、改善、提升 我們在這個位置嗎 是否因為標準 不適當而發(fā)生的？ 是否因為沒有標準而發(fā)生的？ 是否因為沒有遵守標準而發(fā)生的？ 每當現(xiàn)場發(fā)生異常時 正常與異常的界定，是與標準比較。什么是流量適中？不可操作 “要求小心地插入”，什么是小心？不可理解。 ? 將“定型”工作盡可能標準化，減少重復思考或因忙而盲，且便于不斷改進。 ? “作業(yè)標準” 將工程師所規(guī)定技術上和工程上的條件，轉換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標準。 標準化： 制定標準，而后依標準付諸行動。 標準化的目的是穩(wěn)定質量能力，做到前有古人、后無來者 。 告訴他將做何種工作 查知他這種工作認識的程度 造成使他對學習的氣氛 使他進入正確的位置 新人需要耐心指導 第二階段 解說和示范 員工教育三步驟： 說明 (說給他聽 )、 示范 (做給他看 )、 練習 (讓他做做看 ) 講給他聽；寫給他看；做給他看。 消除新人的心里緊張 。 ? 錯誤發(fā)生，首先要反省您的教導方式，是否有不當之處，并且尋找更好的教導方法。 ? 成為下屬熱情的老師，不是冰冷的上級； ? 成為下屬嚴格的教練，不應當是嚴酷的監(jiān)工，專門尋找犯錯誤之處和執(zhí)行懲罰的動作。 提高管理人員的指導藝術 ? 無論什么工作，要教授知識和技能，其先決條件是管理者自身水平的提高，要千方百計在各個工種的各種作業(yè)條件下靈活運用原理原則。 重知識更重技能、重理論更重實踐。 ? 下班小結會。 ? 班組長有必要檢查員工品質檢查及記錄的實施狀況。 提高技能計劃培養(yǎng)部下項目之實施 、 確認 操作指導書 ，采用 IE分析 發(fā)現(xiàn)并改善 浪費 ； 對照 經(jīng)費預算 了解實際業(yè)績并整理各 費用 項目的數(shù)據(jù)； ? 整理與環(huán)保安全 、 質量產(chǎn)量、設備效率 、 成本效益相關的信息并記錄在 活動板 上。 工作中保證 SQCD要點： ? 首檢 、 流程控制計劃 之實施 、 巡視 現(xiàn)場 、 人員檢查 、 質量 控制點 管理、設備 儀表儀器點檢 、 改善計劃 之實施 、 管理項目一覽表跟蹤 、 改善未 達標 項目。 上班后立即要做的事： 確認 S(安全環(huán)保健康 ) Q(質量 ) C (人員成本 ) D (生產(chǎn)計劃交期設備 ) 早會： 今天工作及改善要求。 品種規(guī)格切換 生產(chǎn)確認 品質確認 一線干部的一天 化點 管理 任何事物每一天都在以某種方式變化著。 21 把每一件簡單的事做好就是不簡單 ! 把每一件平凡的事做好就是不平凡 ! 探索期 建立方向 維持 退休 再向上 試行 晉升 停滯 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 人生職業(yè)生涯的經(jīng)營規(guī)劃必須結合自己性格和潛能，樹立人生遠景目標，透過個人對知識和財富的積累以及人脈的有效經(jīng)營，拓寬自己空間，達成輝煌人生。 19 看見 “大幅圖象 ”──能超越個人利益看到全部的圖象 。 17 創(chuàng)意 ──看出解決方案和處理問題的能力 。 15 大的欲望 ──渴望成長和個人的發(fā)展。 13 精神恢復能力 ──問題出現(xiàn)時 “能一躍而起 ”。 12 保持你的幽默感 :──享受生活 ， 不會對自己太嚴肅 。 10 缺乏個人問題 ──個人、家庭和職業(yè)生活井然有序。反之，無能的主管能讓最好的部隊士氣全失。 08 領導能力 ──對別人有高度影響力。 07 心理馬力 ──工作擴展，維持學習的能力。從我自己身上找找看，問題出在哪里，我只能改變我自己，責任第一。 05 責任 ──總是 “完成 ” 指派工作，沒有籍口；不要學著踢皮球，皮球應該停在你的桌子上。 03 個人的熱情 ──吸引人的態(tài)度。你的成功和你屬下的成功都決定于你的態(tài)度。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處，在單位規(guī)章制度面前人人平等。 碰到熱爐時，立即就會被灼傷 ——實時處理、 即時性原則 。 “ 熱爐 ” 法則 — 賞罰分明 每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷 ——號令嚴明、 一致性原則 。 “ 熱爐 ” 法則形象的闡述了懲處原則： 熱爐火紅，不摸也知道爐子是會灼傷人的 ——預先警告、 警告性原則 。 ? 用以身作則來作為自己言論后盾的領導 ， 立于不敗之地 。 ? 在發(fā)送信息時感染對方，是人格魅力。 ? 特點： 是一種追隨、 是一種自覺、是一種認同、非制度化。 執(zhí)行力 現(xiàn)狀 個人缺乏責任感 ? 不是缺少做事的人，而是缺少用心做事的人 ? 缺少把一件事從頭做到尾的人 ? 缺少做事追求完美主義的人 ? 一些人主動，一些人得過且過，一些人制造事情來做 ? 組織缺乏活力與創(chuàng)新、很多不良的習性開始破壞公司的執(zhí)行文化 ? “木桶理論”個別人影響整體效益；前流程影響后流程；沒有人負責調理與改善；有時候主動一點就可解決問題。 命令缺乏執(zhí)行力： 極端表現(xiàn)：上級指示一步行動一步；不拔不動。 遇事推委， 不負責任； 反映遲鈍， 回復緩慢； 流程之間缺乏執(zhí)行力： 警察鐵路各管一段、中間地段誰也不愿管，“多一事不如少一事”。制度沒變，人沒變，機器設備沒變 .日方就一個要求：把先前制定原制度堅定不移地 執(zhí)行 下去 .結果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了 . 執(zhí) 行 力 ? 執(zhí)行力： 通過準確理解組織意圖、精心設計實施方案和對資源（ 人財物信息時間 ）進行有效控制而實現(xiàn)組織目標的能力 ? 研究對象 ：最充分體現(xiàn)上級思想、態(tài)度、行為的方法 ? 目的 是將組織目標化成為公司的一切行為 ? 核心 是協(xié)調一致 ? 最高境界 是“想上級之所想、急上級之所急” ? 基本準則 是“照章辦事” ? 作用方式 為自上而下 ? 需執(zhí)行事項 : ? 指部門例行本職工作、會議記錄、工作計劃表、上司委派工作、公司內部聯(lián)絡、配合其它部門運作事項等 .主要由部門文員統(tǒng)計和協(xié)助上司跟進并填寫 《 __月執(zhí)行力管理表 》 ? 執(zhí)行達標率 = 已執(zhí)行事項數(shù) 247。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。缺乏創(chuàng)新和管理能力 班組長的管理水平現(xiàn)狀 大撒把型 不樂意做管理，做一天和尚撞一天鐘，工作得過且過，沒有責任心，采取無為而治的做法，徒有虛名 勞動 模范型 工作能踏踏實實，勤勤懇懇，只知道自己做事，不會管理員工，不適合擔任領導工作 哥們 義氣型 對待員工常常稱兄道弟，講哥們義氣，在工作中感情用事，缺乏原則性，不能發(fā)揮管理者應有的作用 強迫 壓制型 固執(zhí)守舊、過分壓制員工，害怕員工威脅他的地位 教練型 即有技術又懂管理，注重培訓員工和班組團隊的建設，有明確的目標意識，主動發(fā)現(xiàn)并解決問題 解決問題技巧 造 成 問 題 造成問題原因： 你選錯了人！ 缺乏訓練和教導！ 雖有能力但不積極 ！ ?沒有達到目標； ?不知道什么是期望行為； ?沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受 ?無反饋或無效反饋 ?后果不足以鼓勵員工采取期望的行動； ?員工沒掌握技巧，不知道怎樣做 各種阻礙 ?身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事； ?被要求在同一時間完成相矛盾的工作； ?缺乏足夠的資源來做事； 現(xiàn)場管理中人力資源的要點 提升發(fā)現(xiàn)問題能力 改善總結能力 解決問題能力 不是 能不能 / 會不會 而是 “ 要不要 ” 問題解決程序簡表 現(xiàn) 象 問 題 當我們觀察到 … … 或發(fā)現(xiàn) … … … 時 這現(xiàn)象是否正常？ 跟標準或目標的差 異（ 偏離程度 ）？ 其差異是否不該存在？ 問題內容是什么？ 是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰？ 何時發(fā)現(xiàn)？ 何處發(fā)現(xiàn)？ 如何發(fā)現(xiàn)？ 例如： 人員出勤率 93% 確認并定義問題 人員出勤率的目標為 95%低了 2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。經(jīng)驗很重要，但經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓來提高管理水平。 我承認我犯過錯誤 你干了一件好事 你的看法如何 咱們一起干 不妨試試 謝謝您 咱們 您 你的核心競爭力是什么； 你的人生使命是什么； 你的核心價值觀和信念是什么； 你的性格特點是什么； 你有那些好或不好的習慣； 你現(xiàn)在擁有的資源是什么； 你對自己心態(tài)的把握能力如何； 你對自己的人生道路有幾分把握 。