【正文】 的業(yè)務目標相距甚遠 。 但是 ， 格蘭仕進軍空調(diào)的道路并不是一帆風順 。 ? 近年來 ， 格蘭仕每年的技術投入保持在占全年銷售額 3％ 以上的水平 ， 整個微波爐的市場銷售重心向中高端轉(zhuǎn)移 。 而數(shù)量的巨大增長是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎上的 ，微波爐是微利產(chǎn)品 ， 不少跨國企業(yè)開始主動放棄微利產(chǎn)品 。 ? 而更重要的原因在于格蘭仕并沒有從微波爐獲得巨額利潤 。 其次 ， 格蘭仕選擇空調(diào)是對其經(jīng)營和管理團隊的一個提高和鍛煉的機會 ， 做空調(diào)無論從技術 、 經(jīng)營到管理都比微波爐的要求更高 。 ? 在梁昭賢看來 ， 格蘭仕當時選擇空調(diào)主要有三個理由 。 當時 ，除了梁昭賢本人外 ， 集團上下幾乎沒有人贊同 ， 父親梁慶德也感到風險巨大 ， 但最后梁昭賢說服了父親 。 ? 梁昭賢接班之時 ， 格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒有對手 ， 梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè) 。 ? 在 “ 德叔 ” 時代 ， 格蘭仕憑借成本領先策略 ， 成就了一段 “ 中國制造 ” 傳奇 。 ? 一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)： “ 兩條腿走路 ” ? 2023年 6月 ， 人稱 “ 德叔 ” 的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代 ， 梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁 。 ? 中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕 “ 舵手 ” 梁昭賢的工作重心 。 ? 盡管格蘭仕總部仍留在順德 ， 但其內(nèi)外銷等核心部門都已經(jīng)遷至中山黃圃 。 ? 梁昭賢全面掌管格蘭仕后 ， 首先面對的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。三株構(gòu)建了一張中國第一營銷網(wǎng)的同時，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來了機構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問題。 在短短的 3年時間內(nèi) ， 它打造了迄今無人超越的保健品帝國；它創(chuàng)造出了一種獨特的 、 前無古人的行銷模式 ， 至今仍具有相當大的借鑒價值；它曾經(jīng)無數(shù)次的許下宏誓：要在 20世紀 ? 內(nèi)將人類的壽命延長 10年，可是，它自己的 “ 壽命 ” 卻不過那段斷的六七年。有些經(jīng)理開始捏造問題 ， 篡改記錄 ， 趕走那些自己看不順眼的雇員 ， 公司的衰敗也就不可避免了 。 “ 人們獨立完成自己的所有工作 ” ， 一位安然的老員工說 ， “ 原因很簡單 ， 如果我和約翰是競爭對手的話 ， 我為什么要去幫助他呢 ？ ” 事實上 ， 每一個部門都完成了自己的工作 ， 而且根據(jù)他們自己的標準都完成得很出色 ， 但卻無法將他們的努力結(jié)合起來 ， 更談不上給客戶帶來滿意的結(jié)果 。 直到 2023年斯基林在談到這個績效評估系統(tǒng)時還曾指出： “ 如果你想有所創(chuàng)新得話 ，你就必須讓員工精誠團結(jié) ” 。 斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績效評估程序：對同一層次的員工進行橫向比較 ，按績效將員工分為 5個級別 ， 這些級別決定了他們的獎金和命運 。 其中企業(yè)各部門自以為是 、 各自為政的腐朽文化 ，應該是導致安然失敗的深層次原因 。 對于安然公司破產(chǎn)的原因 ， 眾說紛紜 。 盡管每個部門的工作都做得很好 ， 但對客戶滿意度的提高沒有或很少有影響 。 （典型病例：安然、三株） 這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對客戶的貢獻 。但中國作為自行車大國 ， 自行車需求量之大是毋庸置疑的 ，但人們的生活水平在提高 ， 消費需求和消費偏好也在發(fā)生變化 ， 否認事實只能落后于時代的發(fā)展 。 “ 永久 ” 企業(yè)也曾是上海的驕傲 ， 1949年就開始生產(chǎn) “ 永久 ” 牌自行車 ， 至今已累計生產(chǎn)自行車近 9000萬輛 ， 上繳國家利稅近32億元 。 而讓事情更糟糕的是 ， 意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對菲亞特提供的多年照顧 ， 以及競爭并不激烈的國內(nèi)市場 ， 讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前 。 ? 病例一：菲亞特 ? 作為世界上最早的汽車生產(chǎn)商之一 ， 意大利的菲亞特曾享有現(xiàn)代企業(yè)管理楷模的美名 ， 并曾經(jīng)造出了世界上最快的汽車 ， 第一個推出了 6缸汽車 ， 第一個使用了鋁制氣缸 ， 第一個開發(fā)了前輪驅(qū)動 、 電子點火裝置 。 ? （典型病例：菲亞特、永久） ? 有些不幸失去一只手臂的人常常會感覺那只手臂依然在那兒 ，他們會繼續(xù)想象自己的手臂并去感覺它 。 最具有代表性的是王府井百貨花費 500萬元請麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案 ， 洋洋灑灑 ， 豪言壯語 ， 但并沒有最終貫徹下去 ， 成為 “ 洋咨詢 ” 失敗的典型案例 。 1994年公司股票在上海證券交易所上市； 1996年聘請麥肯錫設計集團公司的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案；同年請安達信咨詢公司開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)； 1997年請麥肯光明廣告有限公司進行市場營銷及廣 ? 告總體策劃 ?？墒侨缃?，它雖然還在競爭日趨激烈的零售市場中艱難地掙扎，但在國外零售巨頭和國內(nèi)零售新貴的夾擊下，它已漸漸褪去了 “ 新中國第一店 ”的光環(huán)。最具諷刺意味的是，該公司是因為無法適應由計算機驅(qū)動的網(wǎng)絡世界而最終走向滅亡，而這個網(wǎng)絡世界卻正是在施樂公司的實驗室的幫助下創(chuàng)造出來的。 由此可見 ， 施樂走向衰敗的原因并非 ? 缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手。 如果公司里那些使戰(zhàn)略發(fā)生變化的人不考慮工作流程的變化 ， 而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實施新戰(zhàn)略的人們 ， 這個綜合癥就已經(jīng)出現(xiàn)了 ， 而他們面臨的自然是馬謖 “ 紙上談兵 ” 的下場 。 更為可悲的是 ， 愛多從來沒有制定過任何形式的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 而只是憑借決策者的激情在打拼 。 但是 ， 愛多畢竟是一個依靠市場生存的企業(yè) ， 而其主打產(chǎn)品 VCD被認為是一種行將淘汰 、 處于過渡期的技術和產(chǎn)業(yè) 。 ? 病例：愛多 ? 在短短的 4年時間里 ， 愛多一度成為中國家電業(yè)最成功的品牌之一 ， 其 VCD產(chǎn)品的銷量更是一度占據(jù)全國第二的位置 ，但它轟然倒下的速度正如它的崛起 ， 都讓人感覺不可思議 。 如果一家公司總是沉醉在過去模式或者產(chǎn)品成功的回憶中 ， 并且希望這些經(jīng)驗在已經(jīng)變化了的市場中發(fā)揮以往的作用 ， 那么它就患了近視癥 ， 就如同老年人津津樂道的是自己的過去卻看不到現(xiàn)今的變化一樣 。 ? 大公司為什么會衰敗 ？ 醫(yī)生使用的 “ 病理 ” 這一術語來指明患者身體中疾病的起源與特征 ， 下面我們就嘗試著對中外大公司的衰敗做一些病理分析 。 或許我們還存在些許僥幸 ， 畢竟這些公司和我們遠隔重洋 ， 但當我們將目光轉(zhuǎn)移到國內(nèi) ， 卻無獨有偶地發(fā)現(xiàn) ， 無論是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè) ， 還是充滿激情的民營企業(yè) ， 同樣數(shù)度經(jīng)歷了從深化到噩夢的輪回 ， 伴隨著的是無數(shù)巨型企業(yè)的頃刻瓦解 ， “ 泰坦尼克現(xiàn)象 ”此起彼伏 。 可見 ， 德隆的企業(yè)遠景 、 核心價值觀 、 使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一 。 1999年 ， 德隆業(yè)務急劇擴張 ， 高端人才匱乏 ，