【正文】 慶德也感到風(fēng)險(xiǎn)巨大 ， 但最后梁昭賢說服了父親 。 ? 在 “ 德叔 ” 時(shí)代 ， 格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略 ， 成就了一段 “ 中國制造 ” 傳奇 。 ? 中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕 “ 舵手 ” 梁昭賢的工作重心 。 ? 梁昭賢全面掌管格蘭仕后 ， 首先面對的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 在短短的 3年時(shí)間內(nèi) ， 它打造了迄今無人超越的保健品帝國；它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的 、 前無古人的行銷模式 ， 至今仍具有相當(dāng)大的借鑒價(jià)值；它曾經(jīng)無數(shù)次的許下宏誓：要在 20世紀(jì) ? 內(nèi)將人類的壽命延長 10年，可是，它自己的 “ 壽命 ” 卻不過那段斷的六七年。 “ 人們獨(dú)立完成自己的所有工作 ” ， 一位安然的老員工說 ， “ 原因很簡單 ， 如果我和約翰是競爭對手的話 ， 我為什么要去幫助他呢 ？ ” 事實(shí)上 ， 每一個(gè)部門都完成了自己的工作 ， 而且根據(jù)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)都完成得很出色 ， 但卻無法將他們的努力結(jié)合起來 ， 更談不上給客戶帶來滿意的結(jié)果 。 斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績效評估程序：對同一層次的員工進(jìn)行橫向比較 ，按績效將員工分為 5個(gè)級別 ， 這些級別決定了他們的獎(jiǎng)金和命運(yùn) 。 對于安然公司破產(chǎn)的原因 ， 眾說紛紜 。 （典型病例：安然、三株） 這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對客戶的貢獻(xiàn) 。 “ 永久 ” 企業(yè)也曾是上海的驕傲 ， 1949年就開始生產(chǎn) “ 永久 ” 牌自行車 ， 至今已累計(jì)生產(chǎn)自行車近 9000萬輛 ， 上繳國家利稅近32億元 。 ? 病例一：菲亞特 ? 作為世界上最早的汽車生產(chǎn)商之一 ， 意大利的菲亞特曾享有現(xiàn)代企業(yè)管理楷模的美名 ， 并曾經(jīng)造出了世界上最快的汽車 ， 第一個(gè)推出了 6缸汽車 ， 第一個(gè)使用了鋁制氣缸 ， 第一個(gè)開發(fā)了前輪驅(qū)動 、 電子點(diǎn)火裝置 。 最具有代表性的是王府井百貨花費(fèi) 500萬元請麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案 ， 洋洋灑灑 ， 豪言壯語 ， 但并沒有最終貫徹下去 ， 成為 “ 洋咨詢 ” 失敗的典型案例 。可是如今，它雖然還在競爭日趨激烈的零售市場中艱難地掙扎，但在國外零售巨頭和國內(nèi)零售新貴的夾擊下，它已漸漸褪去了 “ 新中國第一店 ”的光環(huán)。 由此可見 ， 施樂走向衰敗的原因并非 ? 缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手。 更為可悲的是 ， 愛多從來沒有制定過任何形式的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 而只是憑借決策者的激情在打拼 。 ? 病例：愛多 ? 在短短的 4年時(shí)間里 ， 愛多一度成為中國家電業(yè)最成功的品牌之一 ， 其 VCD產(chǎn)品的銷量更是一度占據(jù)全國第二的位置 ，但它轟然倒下的速度正如它的崛起 ， 都讓人感覺不可思議 。 ? 大公司為什么會衰敗 ？ 醫(yī)生使用的 “ 病理 ” 這一術(shù)語來指明患者身體中疾病的起源與特征 ， 下面我們就嘗試著對中外大公司的衰敗做一些病理分析 。 可見 ， 德隆的企業(yè)遠(yuǎn)景 、 核心價(jià)值觀 、 使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一 。 德隆公司治理多見于經(jīng)營業(yè)務(wù)單元 （ SBU） 決策層面 ， 在高層總體戰(zhàn)略上 ， 并沒有真正的科學(xué)決策管理 ， 也不奢談公司治理 。 德隆國際董事局下設(shè)德隆國際執(zhí)委 （ 主管旗下實(shí)業(yè)資產(chǎn) ） 和友聯(lián)執(zhí)委 （ 友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心 、 主管金融產(chǎn)業(yè) ） ， 負(fù)責(zé)對重大相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策 。貝格 、 麥肯錫 、 科爾尼 、 德勤 、 光輝國際等 。 ? 沒有依托主業(yè)形成經(jīng)營主線 ， 盡管規(guī)模龐大 ， 但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財(cái)務(wù)優(yōu)勢 ， 進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域也未能夠?qū)崿F(xiàn)充足的現(xiàn)金流 、 低負(fù)債率 、 高效率團(tuán)隊(duì)和精細(xì)化管理 。 如從 2023年 10月的 “ 啤酒花事件 ” 和隨之而來的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控始至 2023年 4月 30日止 ，德隆再未獲得銀行的貸款支持 ， 而且在此期間向銀行還款 ， 發(fā)生了資金鏈的斷裂 。 ? 二、用于業(yè)務(wù)支撐的資金鏈斷裂 ? 在 18年的時(shí)間里 ， 德隆從一家小企業(yè)成長為控股 6家上市公司 、 跨越 14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè) ， 依賴的是以上市公司為主體的資本市場和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場 ， 以此構(gòu)建“ 資本市場 —銀行信貸 —個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái) —實(shí)業(yè)股權(quán)投資 ” 的循環(huán) “ 資金鏈 ” 。 1998年 ， 新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德隆 （ 集團(tuán) ） 有限責(zé)任公司 ， 成立中國民族旅行有限公司 ， 進(jìn)入旅游業(yè) 。 1992年 ， 注冊成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司和新疆德隆房地產(chǎn)公司 ，開始進(jìn)入娛樂 、 餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域 。 該階段產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場 ， 有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ， 海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度和信譽(yù)度 。 該階段只生產(chǎn)冰箱一個(gè)產(chǎn)品 ， 探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn) ， 為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) ， 總結(jié)出一套可移植的管理模式 。案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 C1 案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解 C2 案例三：透析大公司衰敗之病理 C3 案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè) C4 案例五：聯(lián)想的成長之路 C5 案例六：不上市的跨國公司 C6 ? 中國最大的綜合家電企業(yè)海爾集團(tuán)的前身是青島冰箱總廠 ，創(chuàng)立于 1984年 ， 當(dāng)時(shí)年銷售收入 348萬元 ， 赤字 147萬元 。 ? 第一個(gè)階段 ， 名牌戰(zhàn)略階段 （ 1984－ 1991） 。 ? ? ? 第三個(gè)階段 ， 國際化階段 （ 1999－ 2023） 。 ? 一、業(yè)務(wù)的非正?？焖侔l(fā)展 1986年 ， 德隆前身 —烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立 ， 從事彩相沖擴(kuò) 、 服裝批發(fā) 、 食品加工 、 計(jì)算機(jī)銷售等業(yè)務(wù) 。 1997年 ， 受讓沈陽合金法人股 ， 進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備 、 電動工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股 ， 進(jìn)入汽車零部件制造領(lǐng)域 。 2023年 12月 ， 德隆大廈落成并投入使用 。 ? 當(dāng)金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化 ， 如金融機(jī)構(gòu)停止貸款 、 緊逼收貸 ， 資金鏈的斷裂就不可避免 。 德隆投入產(chǎn)業(yè)資金過大 ， 領(lǐng)域開拓過寬 ， 投資了太多的長期項(xiàng)目 ， 而中短期項(xiàng)目投資太少 ， 用 2年時(shí)間做 10年業(yè)務(wù) ， 只能加劇資金鏈緊張 ， 違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則 —產(chǎn)業(yè)互補(bǔ) 、 分散風(fēng)險(xiǎn) 、 穩(wěn)健經(jīng)營 。 ? 五、對海外咨詢公司過分依賴 ? 德隆在持續(xù)擴(kuò)張中 ， 缺乏漸進(jìn) 、 清晰的邏輯梳理 ， 屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司 ， 借助其規(guī)劃和決策 ， 如羅蘭 在德隆國際中 ， 共有 37位股東 ，德隆國際 15位董事局成員中 ， 有 11人來自新疆 ， 其中 6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬新 ， 5人來自唐氏家族 。 從德隆股