【正文】 目標(biāo)快樂一點(diǎn)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實(shí)大多數(shù)員工還是喜歡有 目標(biāo)，因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。 如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。 凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個(gè)就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個(gè)人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。 所以，我們不能簡(jiǎn)單地分外資好、民營(yíng)不好，國(guó)企不好，其實(shí)有的國(guó)企也是管的很好。 所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。 {案例 1}?? 在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是 普通的布，規(guī)定每天要織 3000 米到 5000 米，一個(gè)班能織 3000 到 5000，但工人到 3000 米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。 一．目標(biāo)和計(jì)劃的定義 企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。 自檢答案 12 1．它是周而復(fù)始的，不斷地前進(jìn)的一個(gè)范圍 2． PDCA 循環(huán)是大環(huán)帶小環(huán) 3． PDCA 循環(huán)是階梯式的上升 4． PDCA 循環(huán)用到統(tǒng)計(jì)的工具 第三講 Plan：目標(biāo)與計(jì)劃管理（上） 目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。 他是美國(guó)的質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國(guó)提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，沒有重用他，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。 自檢 11 簡(jiǎn)述 PDCA 循環(huán)的來源和定義。 圖 21 PDCA/SDCA 循環(huán) 計(jì)劃 —— 管理人員在做 實(shí)施 —— 作業(yè)人員在做 檢查 —— 檢驗(yàn)人員在做 行動(dòng) —— 管理人員跟作業(yè)人員一起做 以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個(gè) PDCA 循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因，把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是 PDCA 循環(huán)的應(yīng)用。 個(gè)人的 PDCA 循環(huán)，讓個(gè)人不斷地進(jìn)步；部門的 PDCA 循環(huán)也會(huì)讓部門不斷地進(jìn)步，一步一步地前進(jìn)。 四．質(zhì)量管理中 PDCA/SDCA 循環(huán) SDCA 循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化 —— 執(zhí)行 —— 再查核 —— 再組織，還有另外一個(gè)說法，就是先做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查 —— 改進(jìn) —— 再做 —— 再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。 這個(gè)時(shí)候可以做橫向水平展開，比如這條生產(chǎn)線的這個(gè)部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線的類似的部位，換句話說，一個(gè)人摔了一跤，其他人就不會(huì)再摔跤了。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小 PDCA 循環(huán)了，又要分析原因，做計(jì)劃、做實(shí) 施、解決，每發(fā)生一個(gè)問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值，否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒有價(jià)值。 二 . 如何檢查及查檢要因 實(shí)施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件 巡視現(xiàn)場(chǎng)須具目的、重點(diǎn)意識(shí) 最好以具體表格來查檢 過程若與計(jì)劃有差異，須迅速追究原因 要因查檢衡量由下級(jí)主管（班、組長(zhǎng)）負(fù)責(zé) 重要的要因或以往未做過的事件可由上級(jí)主管（課長(zhǎng)以上）點(diǎn)檢 結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查 結(jié)果的實(shí)績(jī)與計(jì)劃與差異時(shí)，須徹查過程中的異常真因 須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因 須客觀、誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己 統(tǒng)計(jì)解析配合固有技術(shù) 三．如何處置及再發(fā)防止措施 檢查到原因最后如何處置。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責(zé)任心比我們當(dāng)年在國(guó)營(yíng)企業(yè)的責(zé)任心要強(qiáng)多了。兩個(gè)人都有一個(gè)特征，以前都在國(guó)營(yíng)企業(yè)工作過。 員工一定要檢查，因?yàn)槿硕际怯卸栊缘?，不要說員工，干部也需要檢查，一個(gè)人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動(dòng)自發(fā)地工作，只有一種人可以自動(dòng)自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因?yàn)樗詣?dòng)自發(fā)工作，所以每個(gè)人不自動(dòng)自發(fā)工作都是正常的，要他自動(dòng)自發(fā)工作怎么辦？檢查。 怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。如果沒有方法，檢查就變得無用。 ”這就是檢查。那個(gè)王伯伯真的是很盡心盡責(zé)，每天晚上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因?yàn)橹浪閸?，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會(huì)來了。保安有一個(gè)問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個(gè)最大的問題，因?yàn)?保安晚上一睡覺，小偷就進(jìn)來了。不定期檢查不知道什么時(shí)候來？也不知道檢查多少次。 現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？ 第一種 定期定時(shí)檢查 第二種 定期定次數(shù)不定時(shí)檢查 第三種 不定時(shí)不定次數(shù)檢查 哪一種最好？第三種最好。 {案例 4}?? 如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個(gè)設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項(xiàng)目是每天一次，有的項(xiàng)目是三天一次，有的項(xiàng)目是一周一次，員工會(huì)不會(huì)每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。 有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章 制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因?yàn)槲覀冊(cè)趫?zhí)行的過程中一定會(huì)碰到困難的，這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵(lì)?！边@個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。 如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做。 第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點(diǎn)頭腦都沒有，最后員工就變得好像踢一踢就動(dòng) 一動(dòng)。 有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時(shí)候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒有責(zé)任心。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不 快樂也要工作，不如快樂一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。 刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動(dòng)機(jī)、以鼓舞其工作熱誠(chéng) 當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，他就有工作熱忱了。 這樣，他知道為什么做以后 ，他有一種責(zé)任感，他知道這個(gè)東西是人家要吃的，要命的，這個(gè)東西是安全的，他就有一定的責(zé)任感。其實(shí)教員工有兩點(diǎn)：一個(gè)是要他愿意做，一個(gè)要他會(huì)做。第三個(gè)地方又畫一個(gè)圈，那工人把鋤頭一甩，說： “你神經(jīng)病啊，你變態(tài) 啊，東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，不挖了，你來挖！ ” 不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動(dòng)其責(zé)任感和使命感 有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個(gè)東西要人命的，萬一這個(gè)藥出去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個(gè)醫(yī)藥案件，都是因?yàn)闆]有按那種繁瑣的方法來做。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯(cuò)了。所以，員工一定要訓(xùn)練，特別是一帶一的訓(xùn)練。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個(gè)方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。但是如果讓他自己做，一個(gè)星期、一個(gè)月都不會(huì)，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會(huì)做，不會(huì)做一定要教會(huì)他做，特別是手把手地教。如果班長(zhǎng)你沒有時(shí)間教他，就派一個(gè)老工人去教他。李老師管工廠時(shí)，有一次下車間去巡視，去看場(chǎng)，就看到有一個(gè)新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問： “師傅在哪里？班長(zhǎng)在哪里？ ”班長(zhǎng)本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個(gè)人在那里焊，一是質(zhì)量焊不好，新員工也很無助，再一個(gè)錫是很貴的，滿地都是錫渣。 （二）決定達(dá)成目標(biāo)的方法 究明因果關(guān)系； 收集 4M 及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)所等資料； 整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因； 針對(duì)重點(diǎn)或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案； 多角度評(píng)估并選定最適方案； 訂定計(jì)劃，內(nèi)容含 5W2H。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時(shí)候，不是一次兩次就能解決的掉的。 8．把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè) PDCA 循環(huán)中去解決 每個(gè)問題不一定靠一個(gè) PDCA 循環(huán)，就能夠解決掉的，有時(shí)候一次解決掉，有時(shí)候可能要轉(zhuǎn)幾次。檢查完了以后進(jìn)行對(duì)比。檢查的目的就是看我們實(shí)施的過程到底有沒有效果。 {案例 2}?? 有一種看板管理。 5．執(zhí)行 就是按照措施計(jì)劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。如果計(jì)劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不