【正文】 目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯了、搞壞了。 現(xiàn)在給大家三個選擇： 第一，很強(qiáng)的壓力 A 第二，適當(dāng)?shù)膲毫? B 第三，完全沒有壓力 C 這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是 B。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打 80到 100 個字。 所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階，不要一步達(dá)到。每個月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。 那么，統(tǒng)計員就這三個指標(biāo)：真實性及時性、準(zhǔn)確性。 所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可以給他質(zhì)量后面的一個考 核。 這個標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合 他，這是一個考核標(biāo)準(zhǔn)。這個目標(biāo)也定下來。 而且還要告訴他，一個設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、 經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標(biāo)，一種考核。 IPQC 最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考 核就跟這個車間的 IPQC 組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。 當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。 及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、 生產(chǎn)計劃布置下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚 至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產(chǎn)線是 24 小時在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。 另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造 ？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。 計劃的特點 u 預(yù)見性和可行性 u 指導(dǎo)性和可變性 做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計劃了。 能不能行得通也很重要。 圖 31 時間管理的四個象限 這是四個象限： 224。 第四象限是又不重要又不緊急的事情。 鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。 沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點做。 u 價值觀的澄清 告訴工人他在為自己工作。 u 人際關(guān)系的建立 u 增強(qiáng)自己的能力 第四講 Plan：目標(biāo)與計劃管理（下） 一．短 /中 /長 /期計劃 中長期計劃：年度計劃， 10 年計劃 短期計劃：日、周、月、季度計劃 計劃：達(dá)到目的地的路線 人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。 圖 42 JIT 長期、中期、短期計劃 u 長期計劃（ 13 年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接 什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計一種，換一種又設(shè)計一種。那就要制定一個半月的生產(chǎn)計劃，中期的生產(chǎn)計劃、滾動生產(chǎn)計劃。為什么？因為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。30，正負(fù)多少沒關(guān)系，但是要有個正負(fù)。超過 110 個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。 所以，這個游戲規(guī)則變動的時候，怎 么去討論？ 這個游戲規(guī)則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那這個計劃是能夠完成的。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。 自檢 22 如何確定每一個崗位的目標(biāo)？ 自檢答案 21 目標(biāo)有一個 SMART 要素： 第一，是明確的； 第二，是可以測量的；； 第三，是可以達(dá)到的 第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的； 第五，是有時間表的。 JIT生產(chǎn)計劃一定要有一個跟銷售部門定的游戲規(guī)則，還要有一個應(yīng)變的程序。插單也是有規(guī)矩的，插 A 要多生產(chǎn) 100 個，那 B 是不是要少生產(chǎn)？ A 插進(jìn)來 B 又不能少，那誰也做不到。 制定了以后，那人事部必須在 4 月 14 號之前，要招回 50 個人，那這個計劃就能順利完成。 這里有個案例，按照這個數(shù)目， N 月， N 加一月， N 加二月，按照這個數(shù)目你們行嗎？行就簽字。 不能保證能接，就不要應(yīng)承，避免傷害到銷售，其實客戶最怕不準(zhǔn)時交貨。 這個計劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。 那么，到了 5 月 20 號，六月份的確定下來，六月份出來了是 105，那么七月份 177。10，七月份， 177。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。 要控制定單變動太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。 二． JIT 生產(chǎn)的長、中、短期計劃 JIT 是一個非常實用的生產(chǎn)計劃。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作計劃，這個圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。 u 預(yù)防措施 其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。 第二象限要做的事情： u 準(zhǔn)備工作、計劃工作。 最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。 第二個象限是重要不緊急的事情； 224。 計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個樣品是不行的。 新產(chǎn)品測試 新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。 一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。 要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個 。 OQC，就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實 IQC、 IPQC 做好了 OQC 是可以取消的。 進(jìn)料檢驗（ IQC）考核指標(biāo)有兩個 ：考察有沒有漏原材料； IQC 能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。 與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時間內(nèi)修好。 設(shè)備的停機(jī)率 停機(jī)率不能單獨考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。 {案例 4} 李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是 10000元 /月，同時要求以下條件： 1．每個月至少研究出五個以上的新配方 2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。 三．工廠里復(fù)雜目標(biāo)的制定 1． 統(tǒng)計 統(tǒng)計最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實。有沒有可能說我們是 ，但是先做到 1，做到 1 要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個員工都很開心。這就是一個適當(dāng)?shù)膲毫?。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。 現(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓力大造成的。 這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這個五個在一起，就構(gòu)成一個目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點。 如果能把工作設(shè)計成打保齡球一樣，那么員工就