【正文】 u 短期計劃 短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃，那個計劃還可不可以動？比方說我們定好了五月份 100 個，四月份到五月份這個過程，這 100 個還可不可以動？再動就叫插單。這叫做中期的滾動計劃。”其實也不容易，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以 多學(xué)東西多進步。 第一象限就是重要又緊急的事情； 224。不留人值班，說我周六周日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。 3．設(shè)備 224。 第一個月要求他每分鐘打到 50 個，第二個月 65 個，第三個月 80個，第一個月就拿 50 個作為考核目標(biāo)，第二個月 65，第三個月 80，三個月以后他有沒有達(dá)到 80個？已經(jīng)超過了。 人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點： 第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個東西； 第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的； 第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩； 第四，你打完它馬上出分，有反饋。 PDCA 循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。 {案例 6}?? 跟兩個老板在吃飯，一個大老板，一個小老板，都 是民營企業(yè)的。怎么避免作假的行為？檢查。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。其實，可能有人來教，半天或一天就教會了。 6．檢查 把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進行對比。那么， PDCA 就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。怎么每天做 PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ觥? 他是美國的一位質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個質(zhì)量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。 PDCA 循環(huán)就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如 5S 說起來很簡單，但是真正做好 5S 的企業(yè)沒有幾個，一個企業(yè)只要踏踏實實把 5S 做好，就是一個很優(yōu)秀的企業(yè)了。 如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？ 二． PDCA 循環(huán)的“四個階段”、“八個步驟” 圖 12 PDCA 循環(huán)的 4 個階段和 8 個步驟 PDCA 循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環(huán)。 很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢? （ 1）標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡單的工具就是 5S，因為 5S 培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。如果計劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個 PDCA 循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。李老師管工廠時，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問： “師傅在哪里？班長在哪里？ ”班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個人在那里焊，一是質(zhì)量焊不好，新員工也很無助，再一個錫是很貴的，滿地都是錫渣。 這樣，他知道為什么做以后 ，他有一種責(zé)任感，他知道這個東西是人家要吃的，要命的，這個東西是安全的，他就有一定的責(zé)任感。 有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章 制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。 怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。 個人的 PDCA 循環(huán)，讓個人不斷地進步；部門的 PDCA 循環(huán)也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。 所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。 {案例 4} 李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是 10000元 /月，同時要求以下條件： 1．每個月至少研究出五個以上的新配方 2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。 進料檢驗（ IQC）考核指標(biāo)有兩個 ：考察有沒有漏原材料； IQC 能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。 一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。 計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。 u 預(yù)防措施 其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。 那么，到了 5 月 20 號，六月份的確定下來，六月份出來了是 105，那么七月份 177。 制定了以后，那人事部必須在 4 月 14 號之前，要招回 50 個人，那這個計劃就能順利完成。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。超過 110 個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計一種，換一種又設(shè)計一種。 u 人際關(guān)系的建立 u 增強自己的能力 第四講 Plan：目標(biāo)與計劃管理（下） 一．短 /中 /長 /期計劃 中長期計劃：年度計劃， 10 年計劃 短期計劃：日、周、月、季度計劃 計劃：達(dá)到目的地的路線 人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。 第四象限是又不重要又不緊急的事情。 另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造 ？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。 這個標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合 他，這是一個考核標(biāo)準(zhǔn)。 所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階，不要一步達(dá)到。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實大多數(shù)員工還是喜歡有 目標(biāo)，因為沒目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。 他是美國的質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個質(zhì)量管理體系以后，沒有重用他，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責(zé)任心比我們當(dāng)年在國營企業(yè)的責(zé)任心要強多了。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。 4．統(tǒng)計的工具 PDCA 循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個 PDCA 到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方。 每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的 PDCA 循環(huán)。 所以，首先要快樂工作。 P、 C 對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計劃？算計劃。 三． PDCA 循環(huán)有四個明顯的特點 1．周而復(fù)始 PDCA 循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題： 我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？ 這個措施為什么要制定？ 要達(dá)到什么目標(biāo)？ 在什么地方