【正文】 由誰來做？ 什么時候做？ 怎樣做？ 這就是 5W1H： 第一個 W 是 Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？ 第二個 W 是 What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標？ 第三個 W 是 Where，在哪個地方做？ 第四個 W 是 Who，誰來負責完成？ 第五個 W 是 When，什么時間完成？ 一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等于沒有目標。 第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。 3．階梯式上升 PDCA 循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 （ 2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 三． PDCA 循環(huán)有四個明顯的特點 1．周而復始 PDCA 循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。 所以，請大家養(yǎng)成一個每天 PDCA 的循環(huán)習慣。擔心這個人出問題，我 就去盯他一下。 圖 13 PDCA 大循環(huán)套小循環(huán) 我們每一個人就可以做 PDCA 一個小循環(huán)，每一個班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以 做 PDCA。 P、 C 對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計劃？算計劃。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。 對總結檢查的結果進行處理，成 功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個 PDCA 循環(huán)里。 PDCA 也是一個很簡單的東西，一聽都懂 ，但是用起來就比較難， 5S 跟 PDCA 一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。 所以，首先要快樂工作。P— D— C— A 管理循環(huán)（上） 如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準： 第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂 50%； 第二個標準是每天下了班以后，是不是很想快點回家，如果也是， 100%快樂。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調心情以外，我們還要學一些方法。 一． PDCA 循環(huán)的來源和定義 PDCA 最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以后，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的 PDCA 循環(huán)。因為宗教勸人從善。那么做了計劃以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。 很多人問道：“李老師，你本身是一個學理工科的，怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？” 培訓師說：“只有一個心得，每天做 PDCA。每天晚上下班了，總結一下今天這個 PDCA 到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方。就是個人的 PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天 最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結束以后，回憶一下今天改進的地方在哪里？個人的 PDCA 也是對個人進步非常有幫助的。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個 PDCA 循環(huán)，依此類推。 5S 跟 PDCA 兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。 4．統(tǒng)計的工具 PDCA 循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。 2．分析影響因素 第一步把脈，第二步把完脈了， 分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、 5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？ 3．分析主要因素 把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。 最后一個 H 是 How，怎樣去執(zhí)行？ 這些 5W1H，都要在我們的計劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個問題。 5．執(zhí)行 就是按照措施計劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。 8．把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個 PDCA 循環(huán)中去解決 每個問題不一定靠一個 PDCA 循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。 （二）決定達成目標的方法 究明因果關系； 收集 4M 及時間、經費、場所等資料； 整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因； 針對重點或重要要因、思考達成目標的方案； 多角度評估并選定最適方案； 訂定計劃，內容含 5W2H。如果班長你沒有時間教他，就派一個老工人去教他。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。其實教員工有兩點：一個是要他愿意做，一個要他會做。 刺激部屬產生（內發(fā)性）動機、以鼓舞其工作熱誠 當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動機，他就有工作熱忱了。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好像踢一踢就動 一動?！边@個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。 {案例 4}?? 如果我們要求員工做設備保養(yǎng)，先做了一個設備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。那個王伯伯真的是很盡心盡責，每天晚上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。如果沒有方法，檢查就變得無用。 員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動自發(fā)地工作，只有一種人可以自動自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發(fā)工作，所以每個人不自動自發(fā)工作都是正常的，要他自動自發(fā)工作怎么辦？檢查。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業(yè)的責任心要強多了。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小 PDCA 循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實 施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。 四．質量管理中 PDCA/SDCA 循環(huán) SDCA 循環(huán)就是標準化 —— 執(zhí)行 —— 再查核 —— 再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查 —— 改進 —— 再做 —— 再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。 圖 21 PDCA/SDCA 循環(huán) 計劃 —— 管理人員在做 實施 —— 作業(yè)人員在做 檢查 —— 檢驗人員在做 行動 —— 管理人員跟作業(yè)人員一起做 以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個 PDCA 循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是 PDCA 循環(huán)的應用。 他是美國的質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有重用他，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。 一．目標和計劃的定義 企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。 所以這個廠就是沒有一個目標管理，有目標沒有管理。 凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數(shù)員工還是喜歡有 目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。 一個人沒 目標跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡