【正文】 深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。 以 5W2H 方式系統(tǒng)化教育 也可以用 5W2H 的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。 后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔(dān)心怕他知道太多記不住。 如何檢查 透過調(diào)查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使計劃能如期達(dá)成目的。那你怎么去管他？你要睡覺的。檢查完了以后就要確認(rèn)、分析、判斷，用這種手段來讓計劃如期地達(dá)到目的，檢查的目的就是要完成計劃，沒有其他目的，就是為了完成計劃。處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔(dān)心它再次發(fā)生。 PDCA 循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。沒有計劃的目標(biāo)是空想，沒有目標(biāo)的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標(biāo)，這兩個是合而為一的東西。 只要有目標(biāo)、有計劃、有工作量給員工，那個企業(yè)管的就比較好。這個目標(biāo)不是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個老婆，這都是目標(biāo)。 {案例 3}?? 某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打 35 個字。 我們不光給 他制定這個目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個月都快樂一次。 這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個月做五個；第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。所以， IQC 能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。”最好的方法就是又要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。 {案例 5}?? 有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。 每一個崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個要點： （ 1） 這個崗位是做什么的？ （ 2） 要做到什么程度對公司是有幫助的 這個程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位 是沒有目標(biāo)的。 五．四象限計劃管理 計劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。如果防火就不用救火了。 計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不劃算，月度計劃、周計劃應(yīng)該是比較合適的，日計劃就稍微細(xì)了一點。 u 中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。 歸類以后，但還是有變動，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動。50，八月份 177。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準(zhǔn)時交貨，如果定了游戲規(guī)則，答應(yīng)客戶的貨，就要準(zhǔn)時交給他。如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外定。 自檢 21 簡述目標(biāo)的 SMART 要素。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進(jìn)來，把哪個單往后推要告訴我（生產(chǎn)部）。不行的話，需要什么條件你提出來。 三．銷售同生產(chǎn)計劃之間的“游戲規(guī)則” 這個計劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則，就是銷售部門六月份接單 A 產(chǎn)品 110 個單位的時候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因為材料都買好了。20，那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個 月采購，就要滾到四個月。 {案例 2}?? 紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以， JIT 的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。 急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了，也就是說先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做計劃。 第 三象限是緊急不重要的事情； 224。 可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機(jī)動時間作為機(jī)動，這個計劃可行性就比較強(qiáng)。對整個研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。 四 . 生產(chǎn)計劃的特點 生產(chǎn)計劃也是 兩個問題 一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好 IQC，做好 IPQC，就不要做 OQC 了。 設(shè)備人員還有一個目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學(xué)技術(shù)。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？ 假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機(jī)，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。可以定個目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實性，就是不能作假；真數(shù)據(jù)就是 100，要么就是 0；準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計不要出錯；及時性。如果完全沒有壓力，就由他去，是 C，他永遠(yuǎn) 35 個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達(dá)到 80 個，達(dá)不到 80 個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。 但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。 每個人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。 中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？ 4000 米就有獎金行不行？不行，一定要 5000 米， 5000 米怎么樣？5000 米就很辛苦。 自檢 12 PDCA 循環(huán)有哪四個明顯的特 點？ 參考答案 自檢答案 11 PDCA 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 源頭管理就是一直追到頭，查找原因。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責(zé)任心簡直是太差了，一點責(zé)任心都沒有。 這么做沒有其他目的，就是要你認(rèn)認(rèn)真真的做，否則檢查就沒有用，如果檢查形同虛設(shè)，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。為什么？ 以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次 25 號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。 如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧。 配合人員與單位須充分教育 訓(xùn)練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。 所以，一定要告訴員工為什么要這么做。 后來，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓(xùn)，上課培訓(xùn)跟實際操作差很遠(yuǎn)，那么要手把手的教他，教會了那個人再走開。 五 . 如何擬定計劃 /決定達(dá)成目標(biāo)的方法 擬定計劃的兩個步聚： （一）確定目的、目標(biāo) 使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀； 考慮上級的目標(biāo)或方針； 預(yù)測未來狀況或條件的變化（內(nèi)在與外在）掌握可能發(fā)生的問題； 要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚； 目標(biāo)是否達(dá)成要如何評價； 目標(biāo)能數(shù)量化； 多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序； 注意目標(biāo)不可與公司或上級抵觸。比如 裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數(shù)字是計劃數(shù)字，有一個是實際數(shù)字，根據(jù)實際完成情況填上去，這就是檢查。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題： 我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？ 這個措施為什么要制定？ 要達(dá)到什么目標(biāo)？ 在什么地方去做？ 由誰來做？ 什么時候做？ 怎樣做？ 這就是 5W1H： 第一個 W 是 Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？ 第二個 W 是 What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？ 第三個 W 是 Where，在哪個地方做？ 第四個 W 是 Who，誰來負(fù)責(zé)完成？ 第五個 W 是 When，什么時間完成？ 一定有開始的時間跟結(jié)束的