【正文】 領導會審的，結果領導沒審就簽了。有一種專家就是把簡單的東西復雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。二. 如何執(zhí)行——簡化 量化 流程化流程要簡化，把流程框架化，然后量化。 把量化的因素流程化u 把復雜的問題過程簡單化u勞動法保護員工利益，但是如果你沒有執(zhí)行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。講結果，就是以完成為標準，不成不要講任何理由。第五講這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。 這個崗位是做什么的。自檢答案22每一個崗位都可以有目標的，要想找每一個崗位的目標，怎么找呢？就兩個要點：（1）自檢22如何確定每一個崗位的目標？參考答案自檢答案21目標有一個SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；；第三，是可以達到的第四，是以結果為導向的；第五，是有時間表的。JIT生產計劃一定要有一個跟銷售部門定的游戲規(guī)則，還要有一個應變的程序。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。插單也是有規(guī)矩的，插A要多生產100個，那B是不是要少生產？A插進來B又不能少，那誰也做不到。u如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外定。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14號之前要進50個人，人事部說有沒有問題，這個計劃就制定了。不行的話，需要什么條件你提出來。游戲規(guī)則定好了以后，計劃怎么做呢？計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產部、物料部、采購部……讓每個人簽字，就是說你們按照這個數目執(zhí)行。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準時交貨，如果定了游戲規(guī)則，答應客戶的貨，就要準時交給他。把游戲規(guī)則定好。三．銷售同生產計劃之間的“游戲規(guī)則”這個計劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則，就是銷售部門六月份接單A產品110個單位的時候，不要跟生產部商量，繼續(xù)接，因為材料都買好了。這個計劃做了以后，我們就能應付它的變化了。30，正負多少沒關系，但是要有個正負。那么，到了5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是105，那么七月份177。為什么？因為八月份的材料現在就要買了。10，七月份，177。歸類以后，但還是有變動，生產部門必須應付這些變動。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規(guī)生產的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉，最后變成五十幾類。{案例2}……紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。要控制定單變動太大，銷售部應該引導客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。因為現在我們的產量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。u他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產的投資、廠房的投入，還有建設期做一個準備。圖42 JIT長期、中期、短期計劃u二．JIT生產的長、中、短期計劃JIT是一個非常實用的生產計劃。有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進行成本核算的習慣。計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不劃算，月度計劃、周計劃應該是比較合適的，日計劃就稍微細了一點。 月工作計劃表這個圖叫做甘特圖。一．短/中/長/期計劃中長期計劃：年度計劃，10年計劃短期計劃：日、周、月、季度計劃計劃：達到目的地的路線人們對計劃的參與度越高，計劃的實現越高。 人際關系的建立u所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學東西多進步。u 預防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現錯了，也就是說先開槍再瞄準，瞄準都沒瞄準，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要先做計劃。第二象限要做的事情：u在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產生救火的原因很多人就不去找。身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關注的是第幾象限的工作？如果你只關注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。圖31 時間管理的四個象限有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。 預見性和可行性u 要做到什么程度對公司是有幫助的這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。 這個崗位是做什么的？（2）每一個崗位都可以有目標的，主要有兩個要點：（1）我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產品，要到生產線去指導生產線，一直到這個產品正常生產以后，這個研發(fā)工作才算完成了。對整個研發(fā)部進行考核，要的是結果，如果沒測試好，出來的新產品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產線是24小時在轉的，所以就要留人值班。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當然出的快出錯了也是麻煩。四. 生產計劃的特點生產計劃也是兩個問題一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質一定要考他的交期跟質量，當然權重可以稍微小一點。當品質部跟制造部對質量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。否則就出現“寧可錯殺一千也不放走一個。對質檢人員的考核，一定要想辦法跟生產人員考核結合起來。OQC，就是經查過以后出去了的質檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。IPQC最好的考核方法，就把他的質量考核跟制造部的質量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質量考核目標是一樣的。進料檢驗（IQC）考核指標有兩個 ：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應商聯系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應商進行一些評審，對供應商的考核，換句話說，能不能把質量問題卡在供應商那邊。設備人員還有一個目標，這個目標應該這么定，就是給設備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學技術。這個目標也定下來。搶修就要考慮搶修的速度跟質量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應該是多少時間內修好。這個標準要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是一個考核標準。 設備的停機率停機率不能單獨考，一定要跟生產部門合在一起考核。3．設備224。所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可以給他質量后面的一個考核。這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數量對不對，一個月做五個；第二，考他的質量，就是跟銷售有關系的，就是好不好賣?？梢远▊€目標：數據的真實性，就是不能作假；真數據就是100，要么就是0；準確度，就是統(tǒng)計不要出錯；及時性。每個月達成目標了，快樂一下，達成目標又快樂一下，他快樂三次。但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進步，這樣每個員工都很開心。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達到80個，達不到80個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標，第二個月65，第三個月80，三個月以后他有沒有達到80個？已經超過了。{案例3}……某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標越低，越做越差，越做越差；目標高，那是剝削他、壓迫他；適當的目標就是給他快樂。C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。 A第二，適當的壓力但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。現在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓力大造成的。這個目標不是什么遠大目標，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個老婆，這都是目標。二．目標的SMART要素目標的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達到的；第四，是以結果為導向的；第五，是有時間表的。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數員工還是喜歡有目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。如果能把工作設計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標給員工的重要性在這個地方。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。3000就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？5000米就很辛苦。一．目標和計劃的定義企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。第三講 Plan：目標與計劃管理（上）目標就是希望達成的狀態(tài)，計劃就是達成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標跟計劃。 他是美國的質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有重用他，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。 PDCA/SDCA循環(huán)PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。每一次轉動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。三．如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。 須客觀、誠實地面對自己u 結果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因u 重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢u 過程若與計劃有差異，須迅速追究原因u 巡視現場須具目的、重點意識u二. 如何檢查及查檢要因u那個大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。吃飯的中間小老板就說：現在的工人責任心簡直是太差了，一點責任心都沒有。{案例6}……跟兩個老板在吃飯，一個大老板，一個小老板，都是民營企業(yè)的。員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動自發(fā)地工作，只有一種人可以自動自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發(fā)工作，所以每個人不自動自發(fā)工作都是正常的，要他自動自發(fā)工作怎么辦？檢查。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。如果沒有方法，檢查就變得無用。結果王伯伯跟我說：“李經理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。那你怎么去管他？你要睡覺的。{案例5}……李老師原來在一家企業(yè)做廠務部經理，副理是一個臺灣人，總經理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。 不定時不定次數檢查哪一種最好？第三種最好。 定期定時檢查第二種{案例4}……如果我們要求員工做設備保養(yǎng)，先做了一個設備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。如何檢查透過調查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎么辦？放棄吧。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好像