【正文】 會(huì)，說(shuō)需要增加人，什么時(shí)候增加呢？4月14號(hào)之前要進(jìn)50個(gè)人，人事部說(shuō)有沒(méi)有問(wèn)題，這個(gè)計(jì)劃就制定了。游戲規(guī)則定好了以后，計(jì)劃怎么做呢？計(jì)劃部門4月20號(hào)就把這個(gè)計(jì)劃做出來(lái)交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采購(gòu)部……讓每個(gè)人簽字，就是說(shuō)你們按照這個(gè)數(shù)目執(zhí)行。把游戲規(guī)則定好。這個(gè)計(jì)劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。那么，到了5月20號(hào)，六月份的確定下來(lái)，六月份出來(lái)了是105，那么七月份177。10，七月份，177。歸類以后，但還是有變動(dòng)，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動(dòng)。{案例2}……紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說(shuō)每類重卡都要有模具，成本實(shí)在太高。因?yàn)楝F(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說(shuō)做到很均衡的了，所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說(shuō)銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。他們就做了一到三年計(jì)劃，如果沒(méi)做計(jì)劃，不去造廠房，等到波峰來(lái)了，建廠房來(lái)不及了，所以，工廠要做一個(gè)中長(zhǎng)期計(jì)劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。圖42 JIT長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃u有的事情是很好，但是我們不做，因?yàn)槌杀咎吡?，我們要養(yǎng)成時(shí)刻進(jìn)行成本核算的習(xí)慣。 月工作計(jì)劃表這個(gè)圖叫做甘特圖。 人際關(guān)系的建立u好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東西多進(jìn)步。 預(yù)防措施其實(shí)一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過(guò)了三分鐘就逃命，叫消防車來(lái)收尸，防火比救火要重要得多。急了，計(jì)劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，也就是說(shuō)先開(kāi)槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒(méi)瞄準(zhǔn)，一槍打過(guò)去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做計(jì)劃。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。身為一個(gè)工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作？如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，優(yōu)秀的消防隊(duì)員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火?？尚行愿咭趺醋瞿?？上午留下半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)，下午留半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)機(jī)動(dòng)時(shí)間作為機(jī)動(dòng)，這個(gè)計(jì)劃可行性就比較強(qiáng)。 預(yù)見(jiàn)性和可行性u(píng) 要做到什么程度對(duì)公司是有幫助的這個(gè)程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對(duì)公司都沒(méi)有什么影響，凡是沒(méi)有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒(méi)有目標(biāo)的。 這個(gè)崗位是做什么的？（2）每一個(gè)崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個(gè)要點(diǎn)：（1）對(duì)整個(gè)研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒(méi)測(cè)試好，出來(lái)的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問(wèn)題，那是你的問(wèn)題。后來(lái)，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因?yàn)樯a(chǎn)線是24小時(shí)在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。如果搞了一天才出去，那邊來(lái)不及了，當(dāng)然出的快出錯(cuò)了也是麻煩。要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對(duì)這個(gè)品質(zhì)的需求，就是這個(gè)貨是出去好呢？還是不出去好，有時(shí)候是出去好，有時(shí)候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)。OQC，就是經(jīng)查過(guò)以后出去了的質(zhì)檢，其實(shí)IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。進(jìn)料檢驗(yàn)（IQC）考核指標(biāo)有兩個(gè) ：考察有沒(méi)有漏原材料；IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來(lái)，就是要跟采購(gòu)部一起合作，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一些評(píng)審，對(duì)供應(yīng)商的考核，換句話說(shuō)，能不能把質(zhì)量問(wèn)題卡在供應(yīng)商那邊。設(shè)備人員還有一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級(jí)，按級(jí)別來(lái)定他能夠處理問(wèn)題的級(jí)別，不同的級(jí)別薪水也不一樣，級(jí)別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵(lì)他學(xué)技術(shù)。這個(gè)目標(biāo)也定下來(lái)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要跟班長(zhǎng)、組長(zhǎng)合在一起考，那個(gè)組長(zhǎng)和班長(zhǎng)才肯配合他，這是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。3．設(shè)備224。這就是對(duì)研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對(duì)不對(duì)，一個(gè)月做五個(gè)；第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個(gè)季度或者半年，你要給他時(shí)間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個(gè)員工都很開(kāi)心。如果完全沒(méi)有壓力，就由他去，是C，他永遠(yuǎn)35個(gè)；很高的壓力，一個(gè)月甚至十天就要他達(dá)到80個(gè)，達(dá)不到80個(gè)就扣他的獎(jiǎng)金，就會(huì)把他逼瘋。{案例3}……某個(gè)打字員原來(lái)打字速度比較慢，一分鐘只能打35個(gè)字。C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對(duì)人的身體健康、對(duì)人的快樂(lè)最好？是B。但是，完全沒(méi)有壓力好不好呢？也不見(jiàn)得。二．目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測(cè)量的；第三，是可以達(dá)到的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時(shí)間表的。如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。所以，我們不能簡(jiǎn)單地分外資好、民營(yíng)不好，國(guó)企不好，其實(shí)有的國(guó)企也是管的很好。中方的管理干部就跟老外說(shuō)：我們能不能這樣子？4000米就有獎(jiǎng)金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？5000米就很辛苦。一．目標(biāo)和計(jì)劃的定義企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒(méi)有計(jì)件的人有目標(biāo)。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變，不是一個(gè)大變，其實(shí)小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來(lái)滾去就會(huì)成為一個(gè)大環(huán)，成為一個(gè)大環(huán)，我們的工作就完成了。PDCA循環(huán)其實(shí)是一個(gè)持續(xù)改善的工具。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計(jì)劃、做實(shí)施、解決，每發(fā)生一個(gè)問(wèn)題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值，否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒(méi)有價(jià)值。 須客觀、誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己u 重要的要因或以往未做過(guò)的事件可由上級(jí)主管（課長(zhǎng)以上）點(diǎn)檢u 巡視現(xiàn)場(chǎng)須具目的、重點(diǎn)意識(shí)u那個(gè)大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個(gè)人就是小老板。{案例6}……跟兩個(gè)老板在吃飯，一個(gè)大老板，一個(gè)小老板，都是民營(yíng)企業(yè)的。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。那你怎么去管他？你要睡覺(jué)的。不定期檢查不知道什么時(shí)候來(lái)？也不知道檢查多少次。 定期定時(shí)檢查第二種{案例4}……如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個(gè)設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項(xiàng)目是每天一次，有的項(xiàng)目是三天一次，有的項(xiàng)目是一周一次，員工會(huì)不會(huì)每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒(méi)有作假的行為？有。因?yàn)槲覀兊膱?zhí)行過(guò)程中，一定會(huì)碰到困難的，沒(méi)有一件事情是沒(méi)有困難的，有困難我們就鼓勵(lì)、講正面的話，講鼓勵(lì)的話。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做。有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時(shí)候說(shuō)：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒(méi)有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒(méi)有責(zé)任心。 實(shí)施過(guò)程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬u大家都不快樂(lè)怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂(lè)也要工作，不快樂(lè)也要工作，不如快樂(lè)一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來(lái)進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰(shuí)來(lái)做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。其實(shí)教員工有兩點(diǎn)：一個(gè)是要他愿意做，一個(gè)要他會(huì)做。在這里又畫(huà)一個(gè)圈，又說(shuō)挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒(méi)有水管。后來(lái)，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開(kāi)，用了這個(gè)方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。如果班長(zhǎng)你沒(méi)有時(shí)間教他，就派一個(gè)老工人去教他。一．如何實(shí)施教育訓(xùn)練及工作實(shí)施集合式教育或于職場(chǎng)上一對(duì)一實(shí)際演練（二）決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系；收集4M及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)所等資料；整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；針對(duì)重點(diǎn)或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案；多角度評(píng)估并選定最適方案；訂定計(jì)劃，內(nèi)容含5W2H。8．把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決檢查完了以后進(jìn)行對(duì)比。{案例2}……有一種看板管理。 much，就是做這個(gè)事情要花多少錢。每一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說(shuō)影響這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問(wèn)題，如果找不到主要因素，那問(wèn)題是沒(méi)辦法解決的。第一步找到問(wèn)題，就像醫(yī)生看病一樣。4．統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。2．大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。（2）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的PDCA，對(duì)企業(yè)的幫助也是非常大的。給他們每個(gè)人一張A4紙，上面就四個(gè)格，上面寫(xiě)著PDCA，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個(gè)格子上面寫(xiě)幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒(méi)有進(jìn)步了。布置工作讓部下去做，做的過(guò)程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個(gè)地方最容易出問(wèn)題，我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。圖12 PDCA循環(huán)的4個(gè)階段和8個(gè)步驟PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟：找問(wèn)題、找原因、找要因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問(wèn)題，提出新問(wèn)題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。那么做了計(jì)劃以后讓誰(shuí)去實(shí)施？讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，讓員工去。做管理時(shí)候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。但在工廠工作要想快樂(lè)不容易，因?yàn)樵诠S工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂(lè)，除了調(diào)心情以外，我們還要學(xué)一些方法。如何判斷一個(gè)人是不是快樂(lè)？有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是每天早上醒來(lái)，是不是很想去上班，如果很想去，快樂(lè)50%；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每天下了班以后，是不是很想快點(diǎn)回家，如果也是，100%快樂(lè)。 P—D—C—A管理循環(huán)（上）所以，首先要快樂(lè)工作。PDCA也是一個(gè)很簡(jiǎn)單的東西，一聽(tīng)都懂，但是用起來(lái)就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來(lái)很難，堅(jiān)持很難。PDCA的內(nèi)容如下：P（Plan ）——計(jì)劃；D（Do) ——執(zhí)行；C（Check) ——檢查；A（Action) ——行動(dòng)。 PDCA循環(huán)圖PDCA這四個(gè)因素里面，對(duì)于工廠管理干部而言，哪一個(gè)最重要？都重要。因?yàn)樽诮虅袢藦纳?。P、C對(duì)于管理干部而言重要，但是對(duì)于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個(gè)管理干部，我們每天做的事情就是做計(jì)劃，做計(jì)劃不一定寫(xiě)出來(lái)，我們做一件事情想一想怎么做，出了問(wèn)題怎么辦？算不算計(jì)劃？算計(jì)劃。二．PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計(jì)劃什么？最容易出問(wèn)題的地方在哪里？最容易出問(wèn)題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ?。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個(gè)科長(zhǎng)，每一個(gè)經(jīng)理做。同樣的，一個(gè)部門的PDCA對(duì)部門的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢海?）標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡(jiǎn)單的工具就是5S，因?yàn)?S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。四．PDCA的八個(gè)步驟1．分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在做計(jì)劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問(wèn)題在哪里？可以分析質(zhì)量問(wèn)題、交期的問(wèn)題、安全的問(wèn)題以及效率的問(wèn)題。3．分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來(lái)分析主要因素是什么。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問(wèn)題：224。 這個(gè)措施為什么要制定？224。 在什么地方去做？224。 什么時(shí)候做？224?，F(xiàn)在還有人再加一個(gè)H，就是5W2H，How much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財(cái)商，做任何事情都有成本觀念。6．檢查把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。如果要檢查有一個(gè)問(wèn)題，我們定計(jì)劃的時(shí)候要分階段目標(biāo)，如果沒(méi)有階段目標(biāo)怎么檢查？這個(gè)事情一個(gè)月完成，那一定要說(shuō)第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒(méi)有這個(gè)，就沒(méi)辦法做檢查，所以，定計(jì)劃一定要分段來(lái)定，甚至每天、每個(gè)小時(shí)，都要有它的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候才能檢查，如果沒(méi)有這個(gè)目標(biāo)，是沒(méi)辦法檢查的。換句話說(shuō)，不出問(wèn)題最好，出了問(wèn)題解決問(wèn)題有時(shí)候，不是一次兩次就能解決的掉的。 P—D—C—A管理循環(huán)（下）發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個(gè)新工人到了工作崗位上，一定要有一個(gè)人手把手的教他，一直教會(huì)了，這個(gè)人才能離開(kāi)。后來(lái)，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓(xùn)，上課培訓(xùn)跟實(shí)際操作差很遠(yuǎn)，那么要手把手的教他，教會(huì)了那個(gè)人再走開(kāi)。所以，員工一定要訓(xùn)練，特別是一帶一的訓(xùn)練。工人背著鋤頭，他在那兒畫(huà)了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒(méi)有水管，搞錯(cuò)了。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂(lè)，也是一件很重要的事情。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改u{案例3}……很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？你先做第一步，做完第一步再來(lái)請(qǐng)示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒(méi)有效率的方法。后來(lái)，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問(wèn)題以后，就改變做法，他怎么做？第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。”這個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話?，F(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？第一種為什么？以前檢查過(guò)的，一個(gè)月檢查三次，最后一次25號(hào)檢查，檢查完了以后，他知道不會(huì)檢查了，到后面再也不做了，所以，