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12月pdca循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用-在線瀏覽

2025-06-01 10:46本頁面
  

【正文】 ,特別是一帶一的訓(xùn)練。避免以指示、宣達(dá)、要求等強(qiáng)制性手段工人背著鋤頭,他在那兒畫了一個(gè)圈,就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑,他一看,沒有水管,搞錯(cuò)了。第三個(gè)地方又畫一個(gè)圈,那工人把鋤頭一甩,說:“你神經(jīng)病啊,你變態(tài)啊,東挖一個(gè)坑,西挖一個(gè)坑,不挖了,你來挖!”所以,一定要告訴員工為什么要這么做。讓他愿意做比較難,所以一定要告訴他為什么做。當(dāng)然了,讓員工的情緒比較輕松快樂,也是一件很重要的事情。起碼要給他知道,這個(gè)是必須完成的,這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。工作實(shí)施u 命令下達(dá)應(yīng)該一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改u 適當(dāng)?shù)厥跈?quán)u{案例3}……很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的?你先做第一步,做完第一步再來請示我,我再告訴你第二步、第三步、第四步,這是一種很沒有效率的方法。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn),這個(gè)原因在他自己,他布置工作就這么布置的,他擔(dān)心怕他知道太多記不住。后來,他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后,就改變做法,他怎么做?第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他,然后還告訴員工:你好好去做,你做好了我?guī)湍銘c功,你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任?!边@個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁,記住,主管在部下面前,一定要講鼓勁的話,不能講消極的話。有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度:所有的主管都不允許在部下面前講消極的話,一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦;因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行的過程中一定會碰到困難的,這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵(lì)。怎么避免作假的行為?檢查。現(xiàn)在有三種檢查方式,哪種檢查方式最好?第一種 定期定次數(shù)不定時(shí)檢查第三種為什么?以前檢查過的,一個(gè)月檢查三次,最后一次25號檢查,檢查完了以后,他知道不會檢查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定時(shí)檢查。保安有一個(gè)問題,晚上睡覺的問題怎么解決?這是個(gè)最大的問題,因?yàn)楸0餐砩弦凰X,小偷就進(jìn)來了。那個(gè)王伯伯真的是很盡心盡責(zé),每天晚上都爬起來查崗,但是他發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題,那些保安先就硬撐著眼皮,因?yàn)橹浪閸?,等他一查完崗,就放心睡覺了,知道今天晚上不會來了?!边@就是檢查。這么做沒有其他目的,就是要你認(rèn)認(rèn)真真的做,否則檢查就沒有用,如果檢查形同虛設(shè),那就不要檢查了,所以檢查也是有方法的。當(dāng)然檢查還有要注意一個(gè)問題,就是數(shù)據(jù),要有些記錄。檢查完了以后就要確認(rèn)、分析、判斷,用這種手段來讓計(jì)劃如期地達(dá)到目的,檢查的目的就是要完成計(jì)劃,沒有其他目的,就是為了完成計(jì)劃。兩個(gè)人都有一個(gè)特征,以前都在國營企業(yè)工作過。大老板馬上接上話來:兄弟啊,可不要這么說,我覺得現(xiàn)在的工人,他們的責(zé)任心比我們當(dāng)年在國營企業(yè)的責(zé)任心要強(qiáng)多了。 實(shí)施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件u 最好以具體表格來查檢u 要因查檢衡量由下級主管(班、組長)負(fù)責(zé)u 結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查u 須追根究底追到源頭,以發(fā)現(xiàn)潛在原因u 統(tǒng)計(jì)解析配合固有技術(shù)處置有兩項(xiàng):第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施,馬上解決問題;第二就是再防發(fā)生,很多人只把它解決了,就不擔(dān)心它再次發(fā)生。所以,再防發(fā)生的措施是最重要的。源頭管理就是一直追到頭,查找原因。四.質(zhì)量管理中PDCA/SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化——執(zhí)行——再查核——再組織,還有另外一個(gè)說法,就是先做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),去做,做完發(fā)現(xiàn)問題,檢查——改進(jìn)——再做——再標(biāo)準(zhǔn)化,這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。個(gè)人的PDCA循環(huán),讓個(gè)人不斷地進(jìn)步;部門的PDCA循環(huán)也會讓部門不斷地進(jìn)步,一步一步地前進(jìn)。圖21計(jì)劃——管理人員在做實(shí)施——作業(yè)人員在做檢查——檢驗(yàn)人員在做行動——管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來,現(xiàn)在查出不良品,要做一個(gè)PDCA循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因,把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到,讓下一次不發(fā)生不良品,這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。自檢11簡述PDCA循環(huán)的來源和定義。自檢12PDCA循環(huán)有哪四個(gè)明顯的特點(diǎn)?參考答案自檢答案11PDCA是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下:P(Plan )計(jì)劃;D(Do)執(zhí)行;C(Check)檢查;A(Action)行動。自檢答案121.它是周而復(fù)始的,不斷地前進(jìn)的一個(gè)范圍2.PDCA循環(huán)是大環(huán)帶小環(huán)3.PDCA循環(huán)是階梯式的上升4.PDCA循環(huán)用到統(tǒng)計(jì)的工具沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想,沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做,所以又要有計(jì)劃,又要有目標(biāo),這兩個(gè)是合而為一的東西。外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè),哪些企業(yè)管理會比較好?最好是外資,第二是民營,第三是國企,也不一定。{案例1}……在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠,意大利的,織一種工業(yè)布,那不是普通的布,規(guī)定每天要織3000米到5000米,一個(gè)班能織3000到5000,但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉,在車間里面睡覺,睡到下班回家。所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理,有目標(biāo)沒有管理。只要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有工作量給員工,那個(gè)企業(yè)管的就比較好。人們喜歡打保齡球,原因有以下幾點(diǎn):第一,目標(biāo)明確,就是要打倒那個(gè)東西;第二,打保齡球,它的目標(biāo)是可以達(dá)成的;第三,它是有挑戰(zhàn)性的,是比較難打的,如果很好打就沒人玩;第四,你打完它馬上出分,有反饋。每個(gè)人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這跟打保齡球合在一起,是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋,跟這個(gè)五個(gè)在一起,就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo),所以,人還是有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別,所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的,多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的,如果不喜歡目標(biāo),不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。{案例2}……有一個(gè)北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過,有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳?他說喜歡北京,因?yàn)樵谏钲诿刻煸缟掀饋?,就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺,壓力太大了?,F(xiàn)在給大家三個(gè)選擇:第一,很強(qiáng)的壓力 B第三,完全沒有壓力 所以,給員工定目標(biāo)要記住,目標(biāo)不可以太低,也不可以太高。同事為了讓他快進(jìn)步,就給他定目標(biāo),每分鐘至少要打80到100個(gè)字。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫?。所以,給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè):現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階,不要一步達(dá)到。比如老板說,%,但現(xiàn)在我們是2%,%,誰都做不到。我們不光給他制定這個(gè)目標(biāo),不光給他有進(jìn)步,還給他每個(gè)月都快樂一次。天天有要目標(biāo),天天快樂,天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),天天快樂,所以目標(biāo)不要制定太高,一步一步地制定,這是最好的目標(biāo)。三.工廠里復(fù)雜目標(biāo)的制定1. 統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)。那么,統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo):真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。2.研發(fā)一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不是一天兩天能夠達(dá)成的。{案例4}李老師的師弟一直讀博士,研究化妝品跟洗發(fā)用品,畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作,老板給的待遇是10000元/月,同時(shí)要求以下條件:1.每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方2.研究出的配方上市了以后,銷售額的千分之一作為他的獎金提成。我們是這么做的,我們把設(shè)備部門包干了,怎么包干呢?假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間,我們有三個(gè)設(shè)備維修人員,每一個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員,他就要跟這個(gè)車間的所有班組長員工一起來維護(hù),這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn),怎么保養(yǎng)?怎么維護(hù)?怎么按操作規(guī)程操作?凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出了問題,我們有一個(gè)比率,比方說一個(gè)月停幾次機(jī),一個(gè)月停多少時(shí)間,那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎金。當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后,三個(gè)人會同時(shí)去搶修。如果提前修好了,獎勵(lì);推遲修好了就有處罰。224。 與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。而且還要告訴他,一個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害,設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資,就給他定級,這也是一種目標(biāo),一種考核。4.質(zhì)檢質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。所以,IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下,移到供應(yīng)商那里去,鼓勵(lì)他到供應(yīng)商那里去查核,把問題控制在那邊。換句話說,要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。比方說抽檢,一百件抽五件,結(jié)果有不良品流出去了,怪他好像不公平,所以最好的辦法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC了。另外,對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核,除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外,還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤?!弊詈玫姆椒ň褪怯忠紤]質(zhì)量,也要考慮產(chǎn)量,也要考慮交期,特別是交期??蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部,銷售部知道這個(gè)貨客戶能不能接受?所以,如果評管部不簽字,就叫銷售總監(jiān)簽字,銷售總監(jiān)簽字就出去,銷售總監(jiān)不簽字就不出去。及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求,凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃,銷售部門傳來的定單,必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、 生產(chǎn)計(jì)劃布置下去,半個(gè)小時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。一個(gè)是正確率,一個(gè)是時(shí)間,因?yàn)樗娇?,對生產(chǎn)部門、物料部門越有利,越慢越不利。{案例5}……有一家企業(yè)星期五拿到定單,但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了,就決定不處理,留到星期一再處理。不留人值班,說我周六周日我休息了,計(jì)劃星期一再做,就耽誤兩天,耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的,尤其是特別急單的時(shí)候。新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的,要把它整個(gè)放到研發(fā)部里面去考核,換句話說,研發(fā)部交出來的東西是好的,不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。另外,研發(fā)部門還有一個(gè)考核,就是產(chǎn)品研發(fā)出來,它好不好制造?質(zhì)量能不能控制?材料能不能買得到?這些都要考核。所以,新產(chǎn)品測試就在這里,一直變成批量的生產(chǎn),才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了,否則只生產(chǎn)一個(gè)樣品是不行的。計(jì)劃的特點(diǎn)u 指導(dǎo)性和可變性做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會發(fā)生什么事情,如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。如果有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí),他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。能不能行得通也很重要。計(jì)劃一定是可以變的,不可變的就不叫計(jì)劃,所以,雖然計(jì)劃沒有變化快,但是還要做計(jì)劃。五.四象限計(jì)劃管理計(jì)劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。這是四個(gè)象限:224。 第一象限就是重要又緊急的事情;224。 第二個(gè)象限是重要不緊急的事情;224。 第三象限是緊急不重要的事情;224。 第四象限是又不重要又不緊急的事情。最先處理的是第一類,但最要關(guān)注的是第二類。鍛煉身體也是一件第二象限的事情,重要不緊急,但是必須要關(guān)注的。 準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。沒準(zhǔn)備好的工作,寧可晚一點(diǎn)做。u如果防火就不用救火了。 價(jià)值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的,“我要干”跟“要我干”是不一樣的。u 增強(qiáng)自己的能力第四講 Plan:目標(biāo)與計(jì)劃管理(下)圖41我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖,也可以用來做工作計(jì)劃,這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn),可以在工作說明書里找到。做計(jì)劃是好,但是要考慮成本,考慮投入的人力和物力。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的,所以,JIT的這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃幾乎是每一個(gè)企業(yè)都要做的。 長期計(jì)劃(13年),就是工廠明年做多少,后年做多少,因?yàn)橛袝r(shí)候工廠的投資、建設(shè),要按年來計(jì)。{案例1}……某汽車廠銷量下滑時(shí)卻在大舉投資建廠房,原來市場有波峰也有波谷,在波谷的時(shí)候就正好建廠,等廠一建好,正好波峰來臨。 中期計(jì)劃,也叫做滾動式計(jì)劃,評估在未來數(shù)個(gè)月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng),各個(gè)部門的人員是不是不足或者富余,要評價(jià)這個(gè)方面?!逼鋵?shí)也不容易,有時(shí)候換位思考,銷售不這么接單接不到單。這就是因?yàn)殇N售人員完全迎合客戶,客戶說要一種就要設(shè)計(jì)一種,換一種又設(shè)計(jì)一種。類別越少成本越低,所以,這個(gè)類別的壓縮,也是靠銷售部門做的工作。那就要制定一個(gè)半月的生產(chǎn)計(jì)劃,中期的生產(chǎn)計(jì)劃、滾動生產(chǎn)計(jì)劃。{案例3}假設(shè)產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號,要制定五月份的計(jì)劃、六月份的計(jì)劃、七月份的計(jì)劃,五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道,A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位,六月份怎么預(yù)計(jì)呢?六月份定單還沒來可以預(yù)計(jì),177。20,那么,到底要滾幾個(gè)月呢?滾到材料的采購周期,如果材料提前三個(gè)月采購,就要滾三個(gè)月,如果材料提前四個(gè)月采購,就要滾到四個(gè)月。如果不做計(jì)劃就不知道買多少,買多了壓庫存,買少了斷貨,所以這個(gè)滾動計(jì)劃的滾動月數(shù),就跟材料的采購周期有關(guān)系,提前多少個(gè)月采購就滾到多少個(gè)月。50,八月份177。這叫做中期的滾動計(jì)劃。超過110個(gè)單位的時(shí)候,可不可以接?可以,但是接之前要問生產(chǎn)部,有沒有材料?能不能做?能,再接,不能就不接了。不能保證能接,就不要應(yīng)承,避免傷害到銷售,其實(shí)客戶最怕不準(zhǔn)時(shí)交貨。所以,生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則。這里有個(gè)案例,按照這個(gè)數(shù)目,N月,N加一月,N加二月,按照這個(gè)數(shù)目你們行嗎?行就簽字。 比方說,有人提出來了,需要增加人才能行。制定了以后,那人事部必須在4月14號之前,要招回50個(gè)人,那這個(gè)計(jì)劃就能順利完成。所以,這個(gè)游戲規(guī)則變動的時(shí)候,怎么去討論?這個(gè)游戲規(guī)則一定定下來,這個(gè)計(jì)劃一定定下來,每個(gè)部門就照做了,那這個(gè)計(jì)劃是能夠完成的。 短期計(jì)劃短期計(jì)劃就是月度計(jì)劃或者周計(jì)劃或者說年計(jì)劃,那個(gè)計(jì)劃還可不可以動?比方說我們定好了五月份100個(gè),四月份到五月份這個(gè)過程,這100個(gè)還可不可以動?再動就叫插單。所以,銷售部門也要有游戲規(guī)則,你要插一張單進(jìn)來,把哪個(gè)單往后推要告訴我(生產(chǎn)部)。市場在變,客戶在變,我們只能變,所以JIT這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)以變應(yīng)變的生產(chǎn)計(jì)劃,是一個(gè)非常好的生產(chǎn)計(jì)劃。自檢21簡述目標(biāo)的SMART要素。(2) 要做到什么程度對公司是有幫助的。 Do:執(zhí)行與執(zhí)行力(上)一.如何執(zhí)行“三講四化”方法論(一)三講講平衡,就是做什么事情都要平衡、和諧,這個(gè)平衡有很多道理,比如我們跟員工的關(guān)系的平衡,員工利益跟公司利益的平衡,還有各個(gè)部門的平衡,這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。講危機(jī),危機(jī)就是要告訴大家,每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭,每一家企業(yè)都可能隨時(shí)垮掉,現(xiàn)在這個(gè)社會告訴我們的員工,如果不學(xué)習(xí)沒有執(zhí)行能力,以后就會找不到工作,或者找不到薪水高的工作,這些危機(jī)也要告訴員工,特別是國營企業(yè)的員工
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