【正文】 最好是不定時檢查。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進來了?！边@就是檢查。當然檢查還有要注意一個問題，就是數(shù)據(jù)，要有些記錄。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業(yè)的責任心要強多了。 實施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件u 要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責u 須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因u處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發(fā)生。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。個人的PDCA循環(huán)，讓個人不斷地進步；部門的PDCA循環(huán)也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。計劃——管理人員在做實施——作業(yè)人員在做檢查——檢驗人員在做行動——管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應用。自檢11簡述PDCA循環(huán)的來源和定義。PDCA的含義如下：P（Plan ）計劃；D（Do)執(zhí)行；C（Check)檢查；A（Action)行動。沒有計劃的目標是空想，沒有目標的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標，這兩個是合而為一的東西。{案例1}……在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：第一，目標明確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標是可以達成的；第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。一個人沒目標跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標的，多數(shù)員工也是喜歡目標的，如果不喜歡目標，不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。 B第三，完全沒有壓力 這就是一個適當?shù)膲毫?。比如老板說，%，但現(xiàn)在我們是2%，%，誰都做不到。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。那么，統(tǒng)計員就這三個指標：真實性及時性、準確性。{案例4}李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：1．每個月至少研究出五個以上的新配方2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護，這個車間設(shè)備的良性運轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。 與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。4．質(zhì)檢質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、 生產(chǎn)計劃布置下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。{案例5}……有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品測試應該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個樣品是不行的。計劃的特點u如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。這是四個象限：224。 第二個象限是重要不緊急的事情；224。 第四象限是又不重要又不緊急的事情。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。 準備工作、計劃工作。u 價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。u圖41做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以，JIT的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。{案例1}……某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。 中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應商、采購部門能否對應，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。{案例3}假設(shè)產(chǎn)品A，還有B，現(xiàn)在是4月20號，要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預計呢？六月份定單還沒來可以預計，177。如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾到多少個月。這叫做中期的滾動計劃。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。所以，這個游戲規(guī)則變動的時候，怎么去討論？這個游戲規(guī)則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那這個計劃是能夠完成的。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進來，把哪個單往后推要告訴我（生產(chǎn)部）。（2）講危機，危機就是要告訴大家，每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭，每一家企業(yè)都可能隨時垮掉，現(xiàn)在這個社會告訴我們的員工，如果不學習沒有執(zhí)行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機也要告訴員工，特別是國營企業(yè)的員工。這些危機都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。 把簡單的過程量化u什么叫專家？大多數(shù)人都認為專家是對某一個領(lǐng)域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。{案例2}……統(tǒng)計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據(jù)簡化的概念，一個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領(lǐng)導審。有時領(lǐng)導簽了，反而給財務(wù)部一種借口，領(lǐng)導同意了，他就不簽了。 80%90%72%復雜化{案例3}……李老師在培訓時遇到一位人力資源總監(jiān)，他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核，想與一起學習的同學分享一下。三. 執(zhí)行的保證執(zhí)行的保證是目標一定要明確，要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結(jié)束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認為兩天盡快，結(jié)果他三天做出來你把他罵一頓。 指令一定要明確簡潔；建議各位去見領(lǐng)導的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領(lǐng)導一說話你馬上做好記錄，記完以后要復述，不但能完整記錄領(lǐng)導的指令，清楚的領(lǐng)會，還可以給領(lǐng)導留下好印象。下屬也要確認領(lǐng)導是不是這個意思，得到確認之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。小冊子后面寫上一段話：“我已經(jīng)認真閱讀過上面的所有條款了，我愿意遵守這些條款，如果違犯，愿意接受任何的處分。后來李老師就得了一個教訓：自己的東西一定要自己管理，因為不是他的東西，他不那么認真。 Do：執(zhí)行與執(zhí)行力(下)一．質(zhì)量執(zhí)行的要點（一）真正的實行“ISO9000”而不是走過場十年前過了ISO9000很牛的，現(xiàn)在ISO9000有點做偏了，做成是教員工騙人的，做ISO9000假記錄的時候，還不能自己去做，要教員工去做，今天做假記錄騙審核公司，明天做假記錄騙上司。要不員工說，ISO9000那么重要的制度都可以不執(zhí)行，那操作制度干嗎要執(zhí)行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。（二）用推行5S來培養(yǎng)員工認真和不馬虎的責任心關(guān)于5S項目中的定位，現(xiàn)場干部說放在這里好，專家說放在這里好，就吵起來，告到部里面去了。ISO9000體系是保證質(zhì)量的一個關(guān)鍵，但是更重要的是利用這個體系讓員工做事情認認真真、老老實實，另外，用5S來培養(yǎng)員工認真不馬虎的責任心。所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特別是人工密集型的企業(yè)，要以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。那么，到底買自動焊錫機還是用錫工呢？就要算算賬：請一個工人，要訓練三個月才能成為一個焊錫手，但買一臺自動焊錫機多少錢呢？一千多塊錢，三個月租多少錢？一個人工每月一千多塊錢，還加上其他費用，要花五六千、七八千塊錢，才能培養(yǎng)一個焊錫工。所以，要不要自動化、要不要機械化，就看自動化帶來的成本跟人工的成本來計算，如果人工成本高了就用自動化。另外，還有一些地方，比方說工作很累、很單調(diào)的地方，不把它自動化掉，很難招到人，這就是效率的執(zhí)行要點，要不斷地自動化。{案例3}……現(xiàn)在的產(chǎn)品銷售價格在下降，采購成本反而在增加，李老師所在的企業(yè)是做電線的，用銅來做電線，銅的價格漲得很猛，但是產(chǎn)品價格不漲，那么就要降成本。2006年的時候，企業(yè)做了7億銷售額，賺了7000萬，2007年的時候做了11億，才賺3500萬，所以2008年年初開始，就大量地減費用，還做10億，但是要賺7000萬到8000萬?！边@是當年蔣經(jīng)國當年到上海治貪污腐敗時講的話，就是大的浪費要堵掉，小的浪費也要堵掉。{案例4}……某電腦周邊企業(yè)要求一年制造成本降低50％，就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢，到了年終它要變成300元錢，用12個月把整個制造成本降低50％，所有人說：發(fā)瘋了。當然這里面有個前提，電腦周邊產(chǎn)品本身有個降價率，每年大概是20%～30%，企業(yè)自己降了20%～30%，真不容易，但是做下來了，達到目標了。有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執(zhí)行要點。{案例5}……兩個煤礦的領(lǐng)導和李老師談起他們的安全指標：今年可以死三個人，超過三個人我們就超標，就沒獎金了。真正的安全指標，死亡事故應該是零。所以，要想執(zhí)行避免安全事故，要避免隱患，考核目標就是要考驚嚇、考隱患，不要考事故。（二）保證安全要有措施保證安全的措施：每一個組長，下面是班，組上面是車間，車間上面是生產(chǎn)部，每個班長對本班的工作范圍的隱患，必須及時發(fā)現(xiàn)報告。如果發(fā)現(xiàn)了問題，就把他安全獎金扣掉或者扣完。這么做，班長也去看安全隱患，組長也去看安全隱患，還有安全隱患嗎？沒有了。在服務(wù)態(tài)度跟速度兩個都重要的前提下，速度比態(tài)度更重要，先講速度再講態(tài)度。這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了?？头藛T還有服務(wù)前線的人員，要EQ高一點的，其實態(tài)度跟EQ關(guān)系很大。事實是微笑是不能訓練的，微笑也不能標準化的，心情好不露出牙齒都叫笑，心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。銷售人員的盈利很清楚，生產(chǎn)人員的盈利、間接工作的人員怎么判斷他的工作有沒有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果這些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利?！靶⒀剑憧催@個動作是幫助前進的動作，叫做正動作。”改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，劉翔的悟性很高，他把所有的零動作、負動作都改掉了，再加上他良好的體力，奧運冠軍就拿到了。七．合作執(zhí)行要點{案例9}……李老師在中大EMBA班講課的時候，有個學員在發(fā)表意見的時候說：我認為管理企業(yè)很簡單，把一件事情做好就好了。只考慮自己的利益不考慮別的利益不行。有很多企業(yè)把所有的利益都分配得很好，但是對供應商的利益往往忽視了，隨便宰割供應商的企業(yè)是沒有未來的。講結(jié)果，就是以完成為標準，不成不要講任何理由。自檢答案321．真正的實行“ISO9000”而不是走過場2．用推行5S來培養(yǎng)員工認真和不馬虎的責任心3．推行QCC活動和提案改善活動培養(yǎng)員工的問題意況和質(zhì)量意識第七講一. 目標執(zhí)行PDCA循環(huán)里面，在執(zhí)行里面先是計劃，就是把執(zhí)行的計劃做好，然后就去執(zhí)行目標，執(zhí)行完了去檢查，檢查以后考核。進行目標管理，特別目標管理要跟員工的績效掛鉤、跟他的收入掛鉤的時候，檢驗一個目標管理是不是績效管理成功的唯一一個標準，就是考核了以后，大多數(shù)員工的收入是不是增加了。u例如，這個月給生產(chǎn)部制定了一個目標，％，結(jié)果做不到，到了月底考核，大家坐在一起，要扣錢了，下個月的目標再定?？刂品椒ǎ旱谝唬_周例會的時候，要檢討目標；第二，在控制的過程中，還要考慮個人的因素。作為上司要去跟蹤部下，作為部下要不斷地跟上司匯報自己的工作，目的就是確保這個工作任務(wù)的順利完成。如果上司不給下屬支持跟協(xié)調(diào)，又要他完成工作任務(wù)，會讓下屬覺得很無力、很無能，并大大地傷害到他的積極性。不給他提供資源，他沒做出成績，人不行還是資源不行？把所有的資源都提供給他，但三個月還做不出事情，是這個人不行，淘汰。如果發(fā)現(xiàn)目標沒達成，需要檢討，明確哪些沒有達成，原因何在，馬上采取對策。u 實時實地的給他交換意見u”所以，多用我們的嘴巴，多用我們的精神激勵來激勵我們的員工，有時候夸獎一下員工，鼓勵一下員工，拍拍員工的肩膀，都是管用的方法。所以，你對你的部下只有兩件事情可以做，要么開除他，要么鼓勵他。四. 部下要如何執(zhí)行目標u人跟人之間如果缺