【正文】 因素，比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。 現(xiàn)在還有人再加一個 H，就是 5W2H， How much，就是做這個事情要花多少錢。 6．檢查 把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比。 如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒辦法做檢查，所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有 這個目標，是沒辦法檢查的。看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。 第二講 P— D— C— A 管 理循環(huán)（下） 一．如何實施教育訓(xùn)練及工作實施 集合式教育或于職場上一對一實際演練 {案例 1}?? 焊錫是一個比較有技術(shù)含量的工種。其實，可能有人來教，半天或一天就教會了。 如果一個人很用心的學(xué)，另外一個人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚 至一百倍，但是如果學(xué)的人不認真學(xué)，教的人不認真教，那是很麻煩的事情。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。讓他愿意做比較難，所以一定要告訴他為什么做。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。 工作實施 主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事 命令下達應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬 適當(dāng)?shù)厥跈?quán) 收集有關(guān)數(shù) 據(jù) {案例 3}?? 很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？ 你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。 后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？ 第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。 因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。怎么避免作假的行為？檢查。 {案例 5}?? 李老師原來在一家企業(yè)做廠務(wù)部經(jīng)理，副理是一個臺灣人，總經(jīng)理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。結(jié)果王伯伯跟我說： “李經(jīng)理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。 當(dāng)然檢查還有要注意一個問題，就是數(shù)據(jù) ，要有些記錄。 {案例 6}?? 跟兩個老板在吃飯，一個大老板，一個小老板，都 是民營企業(yè)的。那個大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。 每一次轉(zhuǎn)動 PDCA 循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。 PDCA 循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。 PDCA 的含義如下： P（ Plan ） 計劃； D（ Do)執(zhí)行； C（ Check)檢查； A（ Action)行動。 外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。 3000 就可以，天天做 3000，做完就在車間里面睡覺。 人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點： 第一，目標明確，就是要打倒那個東西； 第二，打保齡球，它的目標是可以達成的； 第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩； 第四，你打完它馬上出分，有反饋。 二．目標的 SMART 要素 目標的 SMART 要素： 第一，是明確的； 第二，是可以測量的； 第三，是可以達到的； 第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的； 第五，是有時間表的。 {案例 2}?? 有一個北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。 所以，給員工定目標要記住，目標不可以太低，也不可以太高。 第一個月要求他每分鐘打到 50 個，第二個月 65 個，第三個月 80個，第一個月就拿 50 個作為考核目標，第二個月 65，第三個月 80，三個月以后他有沒有達到 80個？已經(jīng)超過了。 比如老板說，不良率要做到 %，但現(xiàn)在我們是 2%，不可能下個月就把它定 %，誰都做不到。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。 2．研發(fā) 一個研發(fā)項目不是一天兩天能夠達成的。 3．設(shè)備 224。 當(dāng)機器發(fā)生故障后，三個人會同時去搶修。 224。 4．質(zhì)檢 質(zhì)檢有 IQC、 OQC、 IPQC。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。 另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。 如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。不留人值班，說我周六周日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。 我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直到這個產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個研發(fā)工作才算完成了。 比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠， 就沒辦法做，所以這些要考慮到。 第一象限就是重要又緊急的事情； 224。 身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作？ 如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我 們通通給漏掉了，天天去救火。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以 多學(xué)東西多進步。 圖 41 月工作計劃表 這個圖叫做甘特圖。 有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進行成本核算的習(xí)慣。 {案例 1}?? 某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨?！逼鋵嵰膊蝗菀祝袝r候換位思考，銷售不這么接單接不到單。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要 50 萬，如果要我們這個常規(guī)生產(chǎn)的就是 30 萬，客戶就要 30 萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉， 最后變成五十幾類。 {案例 3} 假設(shè)產(chǎn)品 A，還有 B，現(xiàn)在是 4 月 20 號，要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準確知道， A 產(chǎn)品要生產(chǎn) 100 單位，六月份怎么預(yù)計呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計， 177。 如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾到多少個月。這叫做中期的滾動計劃。把游戲規(guī)則定好。 游戲規(guī)則定好了以后，計劃怎么做呢？ 計劃部門 4 月 20 號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采 購部?? 讓每個人簽字，就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？ 4 月 14 號之前要進 50 個人，人事部說有沒有問題，這個計劃就制定了。 u 短期計劃 短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃，那個計劃還可不可以動？比方說我們定好了五月份 100 個，四月份到五月份這個過程，這 100 個還可不可以動？再動就叫插單。 市場在變，客戶在變， 我們只能變，所以 JIT 這個生產(chǎn)計劃是一個以變應(yīng)變的生產(chǎn)計劃，是一個非常好的生產(chǎn)計劃。 自檢答案 22 每一個崗位都可以有目標的，要想找每一個崗位的目標，怎么找呢？就兩個要點： （ 1） 這 個崗