【正文】 一方，為了堅(jiān)持和實(shí)現(xiàn)提出的交易條件，而采取的對己有用的先例來約束對方，從而使對方就范，接受己方交易條件的技巧。全權(quán)代表說只能出 20萬人民幣的設(shè)計(jì)費(fèi)，解釋道： “在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我 10萬元的簽約權(quán)限，您的要價(jià)已超出了我的權(quán)力范圍，我必須請示我的上級。全權(quán)代表一行肩負(fù)重任，風(fēng)塵仆仆地趕到上海，一下飛機(jī)就趕到大師下榻的賓館，雙方互致問候后，全權(quán)代表說明了來意，大師對這一項(xiàng)目很感興趣，同意合作。思考：在以上案例中，美方顯然是試圖運(yùn)用威脅策略，促使日方公司接受合作的提議，但這一策略運(yùn)用得非常不成功，請你分析美國公司的失誤所在。美方在一次有日方人員出席的會(huì)議中說： “如果有必要的話，本公司擁有并購三澤公司的實(shí)力。（三）利用第三者調(diào)解或仲裁（四）冷靜面對問題案例分析： 美國華格納電子公司向日本一家小企業(yè) —— 三澤公司提議雙方合作開發(fā)某種半導(dǎo)體元件，其原因是三澤公司雖然是一家小企業(yè)，但卻擁有世界上先進(jìn)的半導(dǎo)體元件生產(chǎn)技術(shù)。運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意： ； ，要善于使用權(quán)力有限的武 器。一般來說，可分兩種情況： 一是拖延談判時(shí)間，穩(wěn)住對方； 二是談判中留下漏洞，拖延交貨。突然的中止，沒有答復(fù)（或是含糊不清的答復(fù)）往往比破口大罵、暴跳如雷令人難以接受。第三節(jié) 處理僵局的技巧一、緩解意見性對立僵局的技巧（三）拖延戰(zhàn)術(shù) 當(dāng)雙方 “談不攏 ”造成僵局時(shí)，有必要把洽談 節(jié)奏放慢 ，看看到底阻礙在什么地方，以便想辦法解決。；，提出的建議與對方的價(jià)值觀相符。古來善于作戰(zhàn)的人，能巧妙地利用地形，彌補(bǔ)其他方面的不足，處于先機(jī)制敵的優(yōu)勢。第二節(jié) 避免僵局的發(fā)生二、避免僵局的方法（二）程序性推動(dòng) 程序性推動(dòng)就是談判者通過改變談判議題、談判環(huán)境、談判日期以及更換談判人員，從而重新構(gòu)建談判程序，使談判走出僵局。人群一片肅靜。他模糊地聽到對方的呼喊聲： “你好，沃爾特 ” 當(dāng)他的船駛近港口時(shí)，人越聚越多，仍然在呼喊： “你好，沃爾特！你好，沃爾特！ ” 因?yàn)閷@樣熱烈的歡迎十分感激，他摘下了白色的船長帽；揮動(dòng)著回禮，甚至還鞠躬答謝?？屏_恩凱特首次將他的船駛?cè)敫劭跁r(shí)的情景。結(jié)果是造成了 18000元的損失。駕車者也爬入自己的車，等著那 “助人為樂者 ”幫助發(fā)動(dòng)汽車，可他等了一會(huì)兒，沒見汽車上來，便下車看個(gè)究竟。 “我的車有個(gè)自動(dòng)啟動(dòng)系統(tǒng) ”，拋錨汽車的司機(jī)解釋說： “所以你只要用大概每小時(shí) 30 公里至 35公里的速度就能啟動(dòng)我的車子。，渠道不暢舉例 1：　 馬路上，一輛車子的引擎出了問題，司機(jī)檢查發(fā)現(xiàn)是電池沒電了，于是，他攔住了一輛過路的汽車請求幫助。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因三、信息溝通的障礙（二）溝通中的障礙 信息從一個(gè)人傳到另一個(gè)人的過程中會(huì)越來越失真，一般每經(jīng)過一個(gè)中間環(huán)節(jié)，就要丟失30%的信息。結(jié)束后，美方就如釋重負(fù)地準(zhǔn)備 “打道回府 ”。舉例： 一個(gè)到日本去談判的美國商務(wù)代表團(tuán)，碰到這樣一件尷尬的事：直到他們要打道回府前，才知道貿(mào)易業(yè)務(wù)遇到了語言障礙，沒有了達(dá)成協(xié)議的希望。 請用 KISS準(zhǔn)則“ Keep It Short and Simple” 。 溝通是人與人之間傳達(dá)思想或交換信息的過程。 ⒉ 溝通不僅是信息的交流，還包括情感、思 想、觀點(diǎn)與態(tài)度的交換。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可變成賭注。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照?！∽詈?，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場的職權(quán)也使得 52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。 ”遺憾的是， 52航班的飛行員從未說過 “情況緊急 ”，所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。但是，如果飛行員發(fā)出 “燃料危急 ”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。為什么一個(gè)簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢？　首先，飛行員一直說他們 “燃料不足 ”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。 9： 32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈， 1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于 9： 34墜毀于長島，機(jī)上 73名人員全部遇難。由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。 8： 45， 52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告他們的 “燃料快用完了 ”。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因三、信息溝通的障礙（一）理解溝通案例：阿維安卡 52航班 阿維安卡 52航班　　 1990年 1月 25日晚 7： 40，阿維安卡（ Avianca） 52航班飛行在南新澤西海岸上空 37 000英尺的高空。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因二、事人不分 不管你對對方的談判組成成員有多么大的成見，或多深的情感，此時(shí)，應(yīng)該把它擱置起來，就事論事，這樣才能做到公證合理，保證談判雙方的利益。第一節(jié) 產(chǎn)生僵局的原因一、談判雙方角色定位不均等 參與商務(wù)談判的企業(yè)并非都是實(shí)力相當(dāng)，經(jīng)常存在著洽談雙方一方強(qiáng)、一方弱，一方大、一方小等差別，這種情況往往容易使雙方在進(jìn)入談判角色定位產(chǎn)生偏差?！?(7) 斜仰著 頭 ，煙從鼻孔吐出，表 現(xiàn) 出一種自信、 優(yōu) 越感以及一種悠 閑 自得的心情，通 過 斜 視仰著 頭這 一 動(dòng) 作，主 動(dòng) 地拉開了與 談話對 象及其目光交流的距離，從而表 現(xiàn) 出吸煙者內(nèi)心的那種自信、 優(yōu) 越和悠 閑 自得的心 態(tài) 。掐掉煙是 為 了不 讓吸煙來分散其精力，干 擾 其 剛剛 決定的事情的 進(jìn)行。另外，心神不定 時(shí) 也會(huì) 這樣 ?！?(4) 吸煙 時(shí) 不停地磕煙灰，往往意味著內(nèi)心緊張 、不安或有沖突， 這時(shí) 的吸煙已不是一種生理需要，完全成了吸煙者減 緩 和消除內(nèi)心沖突與不安的一種道具，借抽煙的 動(dòng) 作來掩飾臉 部表情和可能會(huì) 顫 抖的手，十有八九是個(gè)新手或正在采取欺 詐 手段。　 (2) 吸一口煙后，將煙向上吐，往往表示 積極、自信，因 為 此 時(shí) 伴隨吐煙的 動(dòng) 作，身體的上部姿 勢 也是向上昂起的，將煙朝下吐， 則 表示情 緒 消極、意志消沉、有疑 慮 ，因 為 此 時(shí) 身體上部的姿 勢 是向下的，即所 謂 的 “垂 頭喪 氣 ”。 （二）物體語言技巧l手中玩筆l慢慢打開筆記本l猛推眼鏡l摘下眼鏡l輕輕戴帽l吸煙吸煙所 傳 達(dá)的信息 (1) 剛 一 見 面就立即掏煙 遞給對 方，且麻利地為對 方點(diǎn)煙的，多 為處 于交易劣 勢 的一方。　　 (3) 手插腰 間 ，表示胸有成竹， 對 自己面 臨的事物已作好精神上或行 動(dòng) 上的準(zhǔn) 備 ，同 時(shí) 也表 現(xiàn) 出某種 優(yōu) 越感或支配欲。 (2) 挺直腰板，使身體及腰部位置增高的 動(dòng)作， 則 反映出情 緒 高昂、充 滿 自信。從 “謙遜 ”再 進(jìn) 一步，即演 變 成服從、屈從，心理上的服從反映在身體上就是一系列在居于 優(yōu)勢 的個(gè)體面前把腰部放低的 動(dòng) 作