企業(yè)組織變革與組織文化(ppt60頁)-文庫吧資料
2025-01-26 08:14本頁面
【正文】 精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等45 組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種： ① 環(huán)境條件 ② 價值信仰 ③ 英雄人物 ④ 習(xí)俗禮儀 ⑤ 文化網(wǎng)絡(luò)46 7S’ 結(jié)構(gòu)共同價值觀Share value戰(zhàn)略 體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)Skill StyleStaffStrategyStructureSystem47 （ 1）組織文化的結(jié)構(gòu)層次： : 核心和主體。 ”42 組織文化 組織文化的概念和特征 組 織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說： 組織文化是指組織全體成員共同接受的 價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、 思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。– 前安然公司雇員薩利 .文森說： “ 今天你受到了親睞，明天就可能失寵。有些人還擔(dān)心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。41美國安然公司案例美國安然公司案例畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅（續(xù)畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅（續(xù)））– 前安然公司石油和天然氣勘探部門負(fù)責(zé)人福利斯特 .霍格倫說： “ 驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思 .萊。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為基本法》。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項(xiàng)工作與國際接軌。 ” 實(shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張 —— 收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀 。壓力既可以帶來正面激勵效 果也可以造成負(fù)面影響。問題在于還沒有準(zhǔn)確把握系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破之間存在一定的差異化特征。 一般地，在診斷分析、主體方案設(shè)計、實(shí)施方案設(shè)計中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地兼顧各方利益；在實(shí)際上實(shí)施中，關(guān)鍵要考慮定點(diǎn)突破，而不能 “ 眉毛胡子一把抓 ” 鋪天蓋地推行。 32? 按照變革的基本步驟來比較兩家公司，對于利益分配和思想觀念兩個關(guān)鍵問題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解 A公司組織變革會失敗失效，而 B公司會取得成功。 31為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會相差如此之大呢？如何闡釋個中緣由？ ? 首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問題，但是歸根到底，永遠(yuǎn)離不開的， 必須解決的，也是最關(guān)鍵的兩個基本問題，利益分配和思想觀念，這是檢驗(yàn)變革能否成功的關(guān)鍵要素。 29? 效果：? 在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉(zhuǎn)變。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。 ? 27? 處理辦法：? 先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊。 26案例二：成功的組織變革? 現(xiàn)狀： B公司（與 A公司是同行業(yè)）是某國有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對 B公司進(jìn)行組織設(shè)計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計。 ? 25? 評價：組織變革的處理辦法， 從法律上看，基本上是對的；從管理上看，錯了大半；從國情上看，大錯特錯。主要工作的時間集中在半年內(nèi)完成，整個時間跨度約一年半年。董事會開始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。取得支持的花費(fèi)低，也較易要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強(qiáng)制合作是介于操縱和參與之間的一種形式潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作以某種有價值的東西來換取阻力的減少提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工16 a. 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 b. 創(chuàng)新組織文化 (冰山文化） c. 創(chuàng)新策略方法和手段17勒溫：
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