企業(yè)戰(zhàn)略管理教材(ppt65頁)-文庫吧資料
2025-01-26 06:46本頁面
【正文】 法 企業(yè)價值鏈分析方法 一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)的輔助活動 主要活動 供應(yīng) 經(jīng)營運作 內(nèi)外部后勤 銷售及分銷 服務(wù) 利潤空間 研究與開發(fā) 人力資源管理 采購 輔助活動 分析價值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價組織過程對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)程度。 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品 —— 壓縮機的世界市場份額方面卻占有約 40％的統(tǒng)治地位。 第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭 核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。 其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。而若 SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則 SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。 核心能力與核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力 核心能力 1 核心能力 2 核心能力 3 核心能力 4 競爭優(yōu)勢之源 —— 核心競爭力 激光打引機 彩色復(fù)印機 傳真機 計算機 細(xì)胞儀 攝像機 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子 佳能的核心能力 核心能力的構(gòu)成 基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 衍生產(chǎn)品 合成為核心能力的三項基本能力： ?吸收能力 ?創(chuàng)新與整合能力 ?延伸能力 吸收能力 例： SKF公司 世界主要球狀軸承制造商 SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓 SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。 案例： 佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工 光學(xué) 微電子技術(shù) 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學(xué)儀器 □ □ 激光打印機 □ □ 對核心能力的其他解釋 LeonardBarton認(rèn)為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 目前有一些對核心能力如何進(jìn)行評價的研究，但如何評價 “ 難以模仿 ” 呢？ 案例分析 卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力 ,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 英特爾公司：研發(fā)； 索尼公司：研發(fā) + 產(chǎn)品； 松下公司：仿制； 微軟公司：產(chǎn)品； 假日集團(tuán)：管理理念 +管理體系； 思科集團(tuán)：對網(wǎng)絡(luò)的理解； 麥當(dāng)勞：服務(wù)； 耐克公司：渠道與品牌。 例：聯(lián)邦快遞 快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。他們在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 “ 公司核心能 力 ” 一文，其后， “ 核心能力說 ” 在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用 案例 ——柯達(dá)公司的競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力； *制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力； *標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（ Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。K Frahalad）和哈默 (Gary 核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。（這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合） 木桶理論 當(dāng)企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平 企業(yè)能力的例子 調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務(wù)狀況存在關(guān)系。 通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。 資源位障礙 （ Resource Position Barriers） 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是 一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離， 從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： 使用權(quán)的隔離 認(rèn)識上的隔離 時間上的隔離 收益上的隔離 以資源為主線的管理 識別關(guān)鍵資源
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