人事管理制度ge案例(新)-文庫(kù)吧資料
2025-01-26 06:23本頁(yè)面
【正文】 一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造 ......等等。 GE: 戰(zhàn)略實(shí)施 1 分析框架 1971`1981 1981`1994 反饋 戰(zhàn)略與績(jī)效 變革思路 期望成果 實(shí)施與執(zhí)行 執(zhí)行結(jié)果 組織 HR 領(lǐng)導(dǎo) 2 GE的三次重大組織變革 第一次變革 第二次變革 第三次變革 集權(quán)經(jīng)營(yíng) 分權(quán)經(jīng)營(yíng) 事業(yè)部制 （ SBU） 事業(yè)領(lǐng)域 優(yōu)化組合 1953年以前 總裁：卡迪納 1953— 1970年 總裁：卡笛納 分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪 1970— 1981年 總裁：博希 1981— 2023年 總裁：韋爾奇 3 公司規(guī)模龐大，年銷(xiāo)售額 20億美元 權(quán)力集中在紐約總部 集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下 總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu) 1953年的 GE 4 斯密迪觀點(diǎn)： GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) ?要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 ?一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年，再大就管不了。 5 斯密迪的措施 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?將公司分拆成 150個(gè)部門(mén)，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，相互競(jìng)爭(zhēng) ?各部門(mén)按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理 ?部門(mén)經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 ?在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門(mén)，協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題 ?用 8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡 ?…… 6 分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?部門(mén)經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢(qián)越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗 ?銷(xiāo)售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降 20世紀(jì) 5060年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行， 但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？ 7 1970年博希出任總裁 針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與 部門(mén)，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 8 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤(rùn) 增長(zhǎng) 多樣化經(jīng)營(yíng) 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 9 公司級(jí) —— 集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo) 集團(tuán)級(jí) —— 成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 SBU級(jí) —— 從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略 功能級(jí) —— 通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次 10 事業(yè)領(lǐng)域重組 強(qiáng)化激勵(lì)政策 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境 對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 11 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長(zhǎng) 選投 /贏利 收利 /棄賣(mài) 12 激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理
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