人事管理制度ge案例(新)(文件)
【正文】 ?部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠(yuǎn)發(fā)展問題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗 ?銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降 20世紀(jì) 5060年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢在必行， 但，如何實(shí)現(xiàn)股東價值最大化？ 7 1970年博希出任總裁 針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 8 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤 增長 多樣化經(jīng)營 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 9 公司級 —— 集中解決長期使命與目標(biāo) 集團(tuán)級 —— 成立利潤中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 SBU級 —— 從環(huán)境、競爭、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略 功能級 —— 通過政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個層次 10 事業(yè)領(lǐng)域重組 強(qiáng)化激勵政策 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 改善外部（經(jīng)營）環(huán)境 對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 11 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長 選投 /贏利 收利 /棄賣 12 激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵政策 投 資 類 型 投資 /成長 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行獎懲 業(yè)績指標(biāo) 投資類型 當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績 為將來獲利的業(yè)績 其他因素 投資 /成長 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 13 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 鐘尼斯 GE公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃?！? 選擇韋爾奇 18 韋爾奇的使命： 用 10— 15年時間將 GE帶上一個新的臺階 19 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 * “無界限” * 小型公司與大型公司并舉 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） 經(jīng)營戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞” 20 韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路 ?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?價值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 “無界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 21 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明 主要電器設(shè)備 機(jī)動運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程與設(shè)備
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