人事管理制度ge案例(新)(存儲(chǔ)版)
【正文】 凈收益 (億 ) 每股凈收益 總資產(chǎn) (億 ) 員工總數(shù) (年底 ) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 16 1945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216 209 221000 222023 268000 284000 298000 292023 298000 322023 373000 304000 330000 340000 367000 404000 ?生存、盈利、成長 ?GE在財(cái)務(wù)上是一個(gè)強(qiáng)大的公司，但公司的增長率僅僅等于 GNP的增長率 ?韋爾奇的出任，就是要加速 GE的盈利和成長 48 1994年以后 “運(yùn)用我們 100%的理智和 100%熱情和貫徹執(zhí)行 從世界各個(gè)地方所獲得的最好方法，這是達(dá)至不斷 的興奮，不斷的增長和不斷的更新的藥方?！? 選擇韋爾奇 18 韋爾奇的使命： 用 10— 15年時(shí)間將 GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階 19 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 * “無界限” * 小型公司與大型公司并舉 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） 經(jīng)營戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞” 20 韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路 ?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?價(jià)值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 “無界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 21 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明 主要電器設(shè)備 機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程與設(shè)備 技術(shù) 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設(shè)備 光纜 移動(dòng)通訊器材 動(dòng)力發(fā)配設(shè)備 廣播電臺(tái) 支援部分 Lodd石油 半導(dǎo)體 貿(mào)易 Utah國際 Calma 風(fēng)險(xiǎn)投資 22 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程 用新的價(jià)值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作 期望成果 23 沖 擊 建 設(shè) ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構(gòu) 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個(gè)部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進(jìn) ? 不斷強(qiáng)化 戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力 24 戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量 銷售收入： 601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)： 1945億 員工總數(shù)： 22萬 與 81年相比提高 1994年底
語文相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1