【正文】 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機(jī)會。 GE: 戰(zhàn)略實(shí)施 1 分析框架 1971`1981 1981`1994 反饋 戰(zhàn)略與績效 變革思路 期望成果 實(shí)施與執(zhí)行 執(zhí)行結(jié)果 組織 HR 領(lǐng)導(dǎo) 2 GE的三次重大組織變革 第一次變革 第二次變革 第三次變革 集權(quán)經(jīng)營 分權(quán)經(jīng)營 事業(yè)部制 （ SBU） 事業(yè)領(lǐng)域 優(yōu)化組合 1953年以前 總裁：卡迪納 1953— 1970年 總裁：卡笛納 分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪 1970— 1981年 總裁：博希 1981— 2023年 總裁：韋爾奇 3 公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元 權(quán)力集中在紐約總部 集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下 總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu) 1953年的 GE 4 斯密迪觀點(diǎn)： GE分權(quán)經(jīng)營的特點(diǎn) ?要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 ——不滿足于自己的思考，以他人時(shí)間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。 行動 ——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。 ?一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元 /年，再大就管不了。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 30 用 3SS 價(jià)值觀來評價(jià)經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績 經(jīng)理分為 5個等級，每六個月評級一次 用“群策群力”的方式改進(jìn)工作 人力資源管理 31 韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變 GE的態(tài)度 韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念 價(jià)值觀：改變 GE的文化 改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹標(biāo)桿。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機(jī)廠，也能管好一個大菜市場，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造 ......等等。 ?現(xiàn)實(shí)性 —— 理解市場環(huán)境和公司的社會責(zé)任 ?追求卓越 —— 通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù) ?所有權(quán) —— 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任 32 業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬 個人特征： 現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴(yán) 公司的價(jià)值觀細(xì)則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級評定指標(biāo) 短期實(shí)踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準(zhǔn) 33 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機(jī)制。 26 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù) …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 27 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7—— 13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 28 1994年公司結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 法律事務(wù)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機(jī)