人事管理制度ge案例(新)-展示頁
2025-01-28 06:23本頁面
【正文】 激勵政策 投 資 類 型 投資 /成長 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴格的 強硬的、有經(jīng)驗的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲 業(yè)績指標 投資類型 當前的財務(wù)業(yè)績 為將來獲利的業(yè)績 其他因素 投資 /成長 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 13 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 制定規(guī)劃對許多經(jīng)理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和情況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經(jīng)驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和經(jīng)驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位 .” 14 改善外部經(jīng)營環(huán)境 “我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題， 是來自于外部的經(jīng)濟、政治和社會風(fēng)氣的惡化。 鐘尼斯 GE公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。 15 70年代后期的 GE 機構(gòu)臃腫 部門林立 等級森嚴 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴重 反應(yīng)遲鈍 在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！ 16 銷售總額 270億（美元） 利 潤 16億（美元） 總 資 產(chǎn) 210億（美元） 固定資產(chǎn) 20億（美元） R+D費用 16億（美元） 1981年經(jīng)營業(yè)績 雇員 17 杰克 ” 選擇韋爾奇 18 韋爾奇的使命： 用 10— 15年時間將 GE帶上一個新的臺階 19 組織變革的戰(zhàn)略遠景 * “無界限” * 小型公司與大型公司并舉 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） 經(jīng)營戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞” 20 韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路 ?戰(zhàn)略遠景 ?價值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 “無界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 21 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明 主要電器設(shè)備 機動運輸車 渦輪機工程與設(shè)備 技術(shù) 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設(shè)備 光纜 移動通訊器材 動力發(fā)配設(shè)備 廣播電臺 支援部分 Lodd石油 半導(dǎo)體 貿(mào)易 Utah國際 Calma 風(fēng)險投資 22 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程 用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實現(xiàn)高效運作 期望成果 23
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