【正文】 理現(xiàn)狀問(wèn)題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在 “ 建立流程 ” 階段開(kāi)展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 ? 一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 ? 所謂 “ 面 ” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)； ? 所謂 “ 點(diǎn) ” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過(guò)開(kāi)展流程管理 “ 面 ” 上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來(lái)描述流程； ? □不清楚各個(gè)流程所屬的類(lèi)別、重要等級(jí)； ? □不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰(shuí)來(lái)檢查流程的運(yùn)作； 我們可以通過(guò)開(kāi)展流程管理 “ 點(diǎn) ” 上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門(mén)、跨崗位地開(kāi)展一個(gè)流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門(mén)、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。 流程管理中的 “ 點(diǎn) ” “ 面 ” 體系 流程管理中的 “ 點(diǎn) ” “ 面 ” 體系 ? 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn) BPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“ 認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程 ”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開(kāi)始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。 目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心 業(yè)務(wù)流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “ 點(diǎn) ” “ 面 ” 體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷(xiāo)率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強(qiáng)調(diào)的是 “ 做了的一定要寫(xiě)，寫(xiě)了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來(lái)梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。 各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具 流程管理不是管理的全部 —— 流程切入、關(guān)注全程 管理叢林 流程管理不是管理的全部 1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理 從 “ 流程的視角來(lái)理解管理 ” 的邏輯 雖然 “ 流程管理 ” 不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。 ◆ ―流程管理 ” 僅僅是 “ 管理叢林 ”中的一棵樹(shù)，一棵樹(shù)代替不了整片森林。 一般企業(yè)的流程體系 核心流程 創(chuàng)新流程 增值流程 供應(yīng)流程 銷(xiāo)售 定單加工準(zhǔn)備 定單加工 售后服務(wù) 結(jié)算 采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ)管理 付款管理 供應(yīng)商管理 客戶(hù) 客戶(hù) 供應(yīng)商 供應(yīng)商 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 技術(shù)改造 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 市場(chǎng) 市場(chǎng) 人事管理 財(cái)務(wù)管理 物業(yè)設(shè)備管理 IT 管理 企業(yè) 各部門(mén) 企業(yè) 各部門(mén) 會(huì)計(jì)管理 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理 質(zhì)量管理 環(huán)保管理 安全管理 合規(guī)流程 法律 制訂者 法律 制定者 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)計(jì)劃 企業(yè)監(jiān)控 企業(yè)溝通 組織和流程管理 利益 相關(guān)人 利益 相關(guān)人 核心流程 支持流程 戰(zhàn)略流程 法律管理 發(fā)運(yùn) 管理流程 業(yè)務(wù)流程管理（ Business Process Management） ? 一種以 規(guī)范化 地構(gòu)造端到端的 卓越 業(yè)務(wù) 流程 為中心，以 持續(xù) 的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的 系統(tǒng) 方法。即怎樣通過(guò)他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。 業(yè)務(wù)流程的層次 第一層 第二層 第三層 業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效 如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。是一個(gè)嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性 —— 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。 ” 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi) 。 內(nèi)在性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。 ?業(yè)務(wù)流程是一組將 輸入 轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。 ?業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè) 輸入 轉(zhuǎn)化為對(duì) 顧客 有 價(jià)值的 輸出 的 活動(dòng) 。 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。 ? 詹姆斯 哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授 ? 企業(yè)重組理論和過(guò)程中心論的創(chuàng)始者。 BPM由此而產(chǎn)生。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 ? 1990 年， 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 雜志發(fā)表了美國(guó) MIT 教授邁克爾 同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹(shù)立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展 ? 價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶(hù)是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。人盡其用，物盡其材。 ? 缺乏資源共享的信息平臺(tái) ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。 ? 員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想 ? 在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)以來(lái)，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門(mén)割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門(mén)的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門(mén)的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生 “ 各為其政 ” 的現(xiàn)象。而今，再也沒(méi)有哪個(gè)汽車(chē)制造商敢夸這樣的?？?。亨利 (三 ) 顧客至上 ? 告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周