【正文】 如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過 ERP軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變，則 ERP實施效果可想而知。 流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把 “ 流程 ” 和 “ ERP‖放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行 ERP的實施。 案例： IBM信貸過程 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 業(yè)務流程描述 目標業(yè)務流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 優(yōu)化形成目標業(yè)務流程 客觀設(shè)置流程中的崗位 定義崗位的職責與組織機構(gòu)職能 建立考評崗位工作情況的定量指標體系 完善了對多崗位、多部門有效的制度體系 路線模擬第 5步 :崗位設(shè)置與職能調(diào)整 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 業(yè)務流程描述 目標業(yè)務流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 持續(xù)改進 ? 企業(yè)自己的流程改進小組 ? 業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護 路線模擬第 6步 :持續(xù)改進 流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度 +項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏 “ 觀望 ” 和 “ 混亂 ” 的時候，但一旦能順利到達“ 持續(xù)改善 ” 的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。簡化溝通，避免溝通的復雜性。 ◆ 表格。 ◆ 活動的重組。 ◆ 反復的加工。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 ? 二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 ? 三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 ? ＴＱＭ （ Total Quality Management） 從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。 ——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學） ? 流程管理是通過一些 技術(shù)手段 ，對企業(yè)的 業(yè)務流程 進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的 不斷優(yōu)化 ，從而有效的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應能力。 層次性 —— 組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。 業(yè)務流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務。 業(yè)務流程管理的代表人物 ? 邁克爾 企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化 關(guān)鍵 內(nèi)容 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 環(huán)境 技術(shù)創(chuàng)新 階段性 持續(xù)性 競爭優(yōu)勢 來自效率 來自創(chuàng)新 顧客需求 相對穩(wěn)定 瞬息萬變 競爭空間 本地化 全球一體化 生產(chǎn) 生產(chǎn)組織 勞動分工、流水線式作業(yè) 流程化、動態(tài)聯(lián)盟 生產(chǎn)方式 少品種、重復制造、批量生產(chǎn) 多品種、小批量、個性化 管理 管理思想 勞動分工理論 注重運用 JIT、 QM等方法改善各個環(huán)節(jié)管理 流程管理 注重業(yè)務流程整體優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu) 高聳式多級職能部門管理 扁平式 IT手段 管理手段 手工、信息孤島 協(xié)同商務、知識管理 現(xiàn)代企業(yè)已進入 “ 3C”時代 顧客 Consumer 競爭 Competition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應變化 如何適應殘酷競爭 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 ―3C‖時代 流程管理是管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點 管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點 流程管理 ※ 一個轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 IT應用 管理變革 ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個結(jié)合點 新的結(jié)合點 —流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競爭力的有力工具和手段。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的 “ 官僚化 ” 組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場需求飽和 競爭條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。亨利 這 樣的結(jié)果當然不可能提高整體效益。 價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展 ? 價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。 內(nèi)在性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強調(diào)的是 “ 做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。 ? 所謂 “ 面 ” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)； ? 所謂 “ 點 ” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理 “ 面 ” 上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程