【正文】 業(yè)務流程管理的代表著作 ? 《 再造工作：不是自動化改造而是推倒重來 》 ? 《 企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言 》 ， 1993年出版 ? 《 再造革命手冊 》 ， 1995年出版 ? 《 超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 》 1995年 ? 《 流程管理 》 ， 2023年出版 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術 六、 關于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關資源 什么是業(yè)務流程？ 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè)務流 程 組 織 架 構 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 什么是業(yè)務流程 ？ 什么是業(yè)務流程？ ?業(yè)務流程，英文 “ process‖，中文也譯作 “ 過程 ”。 ? 1996年被 《 時代 》 雜志評為美國最具影響力的 25人之一。錢皮 ()在合著的 《 再造企業(yè) 管理革命的宣言書 》 中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“ 大企業(yè)病 ” ，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要 ” 脫胎換骨 ” 式的革命 ——業(yè)務流程管理。 BPM的提出 ? 20 世紀 80 年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。 ? 供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以 inter/intra 為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。 ? 官僚習氣嚴重 ? 等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色 ——黑色。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在，計算機芯片的面世周期從 10 年縮短到 5 個月。 三大驅動力 組織環(huán)境的變化 (一 ) 全球化浪潮 ? 自 20 世紀 80 年代以來，貿易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領域擴展到全球范圍。企業(yè)信息化是如何進行的？ 依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行 戰(zhàn)略目標 關健成功 要素分析 目標流程設計 流程切換 軟件 選型 方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護 項目管理與質量保障 變革管理 企業(yè) IT規(guī)劃項目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評估 知識轉移 公司的業(yè)務總圖 信息化基礎設施建設 ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實施 EP/SEM SCM實施 ERP實施 企業(yè)信息化總體規(guī)劃 ? 我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限 。 (三 ) 顧客至上 ? 告別短缺經(jīng)濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。 ? 員工缺乏顧客導向的思想 ? 在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。人盡其用，物盡其材。 ? 核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。 ? 1990 年， 《 哈佛商業(yè)評論 》 雜志發(fā)表了美國 MIT 教授邁克爾 BPM由此而產(chǎn)生。 ? 詹姆斯 ?業(yè)務流程是把一個或多個 輸入 轉化為對 顧客 有 價值的 輸出 的 活動 。 ?業(yè)務流程是一組將 輸入 轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。 ” 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開 。 業(yè)務流程的層次 第一層 第二層 第三層 業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。 一般企業(yè)的流程體系 核心流程 創(chuàng)新流程 增值流程 供應流程 銷售 定單加工準備 定單加工 售后服務 結算 采購 倉儲管理 付款管理 供應商管理 客戶 客戶 供應商 供應商 產(chǎn)品設計 技術改造 市場營銷 市場 市場 人事管理 財務管理 物業(yè)設備管理 IT 管理 企業(yè) 各部門 企業(yè) 各部門 會計管理 風險內控管理 質量管理 環(huán)保管理 安全管理 合規(guī)流程 法律 制訂者 法律 制定者 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)計劃 企業(yè)監(jiān)控 企業(yè)溝通 組織和流程管理 利益 相關人 利益 相關人 核心流程 支持流程 戰(zhàn)略流程 法律管理 發(fā)運 管理流程 業(yè)務流程管理（ Business Process Management） ? 一種以 規(guī)范化 地構造端到端的 卓越 業(yè)務 流程 為中心，以 持續(xù) 的提高組織業(yè)務績效為目的的 系統(tǒng) 方法。 各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關注點，以一套體系為結果，有自己的方法、技術和工具 流程管理不是管理的全部 —— 流程切入、關注全程 管理叢林 流程管理不是管理的全部 1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 從 “ 流程的視角來理解管理 ” 的邏輯 雖然 “ 流程管理 ” 不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。 目標統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心 業(yè)務流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “ 點 ” “ 面 ” 體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 流程管理中的 “ 點 ” “ 面 ” 體系 流程管理中的 “ 點 ” “ 面 ” 體系 ? 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn) BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。 ? 一、組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。 識別有哪些流程 (流程清單 )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在 “ 建立流程 ” 階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵