【正文】 出版 ? 《 再造革命手冊 》 ， 1995年出版 ? 《 超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 》 1995年 ? 《 流程管理 》 ， 2023年出版 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 什么是業(yè)務(wù)流程？ 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè)務(wù)流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 什么是業(yè)務(wù)流程 ？ 什么是業(yè)務(wù)流程？ ?業(yè)務(wù)流程，英文 “ process‖，中文也譯作 “ 過程 ”。錢皮 ()在合著的 《 再造企業(yè) 管理革命的宣言書 》 中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“ 大企業(yè)病 ” ，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要 ” 脫胎換骨 ” 式的革命 ——業(yè)務(wù)流程管理。 ? 供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其以 inter/intra 為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應(yīng)鏈管理。 ? 官僚習氣嚴重 ? 等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色 ——黑色。 三大驅(qū)動力 組織環(huán)境的變化 (一 ) 全球化浪潮 ? 自 20 世紀 80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限 。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？凇５?，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。 ? 核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。 BPM由此而產(chǎn)生。 ?業(yè)務(wù)流程是把一個或多個 輸入 轉(zhuǎn)化為對 顧客 有 價值的 輸出 的 活動 。 ” 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關(guān)系徐徐展開 。 一般企業(yè)的流程體系 核心流程 創(chuàng)新流程 增值流程 供應(yīng)流程 銷售 定單加工準備 定單加工 售后服務(wù) 結(jié)算 采購 倉儲管理 付款管理 供應(yīng)商管理 客戶 客戶 供應(yīng)商 供應(yīng)商 產(chǎn)品設(shè)計 技術(shù)改造 市場營銷 市場 市場 人事管理 財務(wù)管理 物業(yè)設(shè)備管理 IT 管理 企業(yè) 各部門 企業(yè) 各部門 會計管理 風險內(nèi)控管理 質(zhì)量管理 環(huán)保管理 安全管理 合規(guī)流程 法律 制訂者 法律 制定者 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)計劃 企業(yè)監(jiān)控 企業(yè)溝通 組織和流程管理 利益 相關(guān)人 利益 相關(guān)人 核心流程 支持流程 戰(zhàn)略流程 法律管理 發(fā)運 管理流程 業(yè)務(wù)流程管理（ Business Process Management） ? 一種以 規(guī)范化 地構(gòu)造端到端的 卓越 業(yè)務(wù) 流程 為中心，以 持續(xù) 的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的 系統(tǒng) 方法。 目標統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心 業(yè)務(wù)流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “ 點 ” “ 面 ” 體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 ? 一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。如信息需要重復(fù)的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。一般來說可從下面各方面進行考慮。 ◆ 溝通。合并專家組成團隊，形成 “ 個案團隊 ” 或 “ 責任團隊 ”。 ◆ 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。 辦事員將所有資料用快件傳遞到 IBM地區(qū)銷售代表手中； IBM推銷員 案例： IBM信貸過程 IBM推銷員 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 案例： IBM信貸過程 ?簽發(fā)貸款從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90% ?大大提高了總公司的銷售業(yè)績。 與 IT結(jié)合后： IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進的空間，推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。 流程管理與 IT規(guī)劃 IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成 誤區(qū)一： BPM是萬靈丹 以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。 另一方面：也存在 “ ERP前不必 BPM等說法。 流程管理成功因素的歸結(jié) STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 BPM與信息技術(shù)項目及其關(guān)系 企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài) 流程描述 流程優(yōu)化 流程管理機制建立 法案規(guī)范執(zhí)行 流程績效指標管理 管理信息系統(tǒng)設(shè)計 組織架構(gòu) 員工配置 員工考核 工作流方案設(shè)計 IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定 IT系統(tǒng)選型 IT系統(tǒng)實施 IT系統(tǒng)使用培訓 基于流程管理的系統(tǒng)實施 基于流程管理的組織實施 流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化 BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關(guān)系 公司現(xiàn)況 流程績效監(jiān)測 模 型 電子商務(wù) 實施 ERP, CRM和 SCM系統(tǒng) 應(yīng)用程序開發(fā) 流程成本核算 業(yè)務(wù)流程改進 ISO 9000 認證 知識管理 企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成 (EAI) SOX法案實施 信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 從理論上來看， IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著 Inter、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離 IT而完成流程管理幾乎是不可能的。 ◆ 數(shù)據(jù)的分析。 ◆ 顧客（流程的下游）。 ◆ 物流。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設(shè)計上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應(yīng)某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。 E（ Eliminate） : 清除