【正文】 務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術(shù)和工具。 ? 六、流程多樣化 ? 七、單點接觸顧客 ? 八、從信息的來源地一次性地獲取信息 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 流程管理體系架構(gòu) 流程管理體系架構(gòu) 認識流程 幫助企業(yè)人員了解 “ 流程是什么 ” ，流程管理為什么、是什么、做事沒 ” 、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。這七方是 “ 計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT‖，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。這種活動應(yīng)進行清除與重組。根據(jù)重新設(shè)計表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進了流程管理的形成。 如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？ 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 首先， ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌控的。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用 ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。 BPM 與 IT結(jié)合前： 人們在實際工作中記不住 “ 軟性的約束 ” 又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。 ? 形 式 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責(zé) ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應(yīng) 商 自動化 運 用 先 進 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運 行 質(zhì) 量 ： ? 數(shù) 據(jù) 收 集 ? 數(shù) 據(jù) 傳 輸 ? 數(shù) 據(jù) 分 析 接收臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺提出申請； 四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部 通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標準的貸款契約書； 定價員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實施貸款賒銷。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。 ◆ 團隊。通過 IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。 ◆ 重復(fù)的活動。 ◆ 不必要的運輸。因而在進行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考 “ 這個環(huán)節(jié)為何要存在？ ” “ 這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？ ” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？ ”“ 清除它會解決怎樣的問題點？”“ 清除它可行嗎？ ” 。 和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程 制度 計劃 IT 部門 報表 崗位 績效 流程管理 ? 一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 IT 技術(shù)實施 Service order process Service booking Invoicing Vehicle handover Perform service reception Service order process Smart Service order process Mercedes 部門 1 客戶 部門 2 部門 3 部門 4 流程 1 流程 2 流程 3 流程 4 戰(zhàn)略 組織 IT技術(shù) 價值流失 客戶 價值流失 價值流失 業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn) 流程成本 流程風(fēng)險 流程時間 流程質(zhì)量 更快 ? 加快訂單完成時間 ? 縮短內(nèi)部運作時間 ? ... 更好 ? 降低次品率 ? 提高服務(wù)質(zhì)量 更省 ? 降低運作成本 ? 提高投資回報 ? … 更穩(wěn) ? 降低商業(yè)風(fēng)險 ? 提高應(yīng)變能力 ? … 流程管理 流程管理的思想原則 ? 所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。 業(yè)務(wù)流程的層次 采購管理 設(shè)備采購 備品備件采購 公司管理 詳細流程 主流程圖 流程場景 流程總圖 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 業(yè)務(wù)流程的分類 □ 按流程性質(zhì)劃分 – 戰(zhàn)略流程 – 營運流程 – 支持流程 □按流程對象劃分 – 實物流程 – 信息流程 ?按組織范圍劃分 ?個人間流程 ?部門間流程 ?組織間流程 ?按流程結(jié)構(gòu)劃分 ?串聯(lián) ?并聯(lián) ?反饋流程 現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類 ?戰(zhàn)略流程 － “ 做什么 ” （ What） 包括：價值、目標、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則 ?核心流程 － “ 怎么做 ” （ How） 包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理 ?支持流程 － “ 績效考評 ” （ Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程、考評管理流程 戰(zhàn)略流程 （ 經(jīng)營流程 ） 核心流程 （業(yè)務(wù)流程） 支持流程 （管理流程） 戰(zhàn)略流程 （經(jīng)營流程） 決定核心流程 （業(yè)務(wù)流程） 的方向；支持流程 （管理流程） 是戰(zhàn)略流程 （經(jīng)營流程） 和核心流程 （業(yè)務(wù)流程） 的基礎(chǔ)。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述： “ 輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值。 業(yè)務(wù)流程管理的代表著作 ? 《 再造工作：不是自動化改造而是推倒重來 》 ? 《 企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言 》 ， 1993年