【正文】 —1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。 市場(chǎng)交換的形式 ―― 交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。216。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。216。216。流程 管理 的九個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。5—1—流程管理的兩大內(nèi)容v結(jié)構(gòu)式整合v有機(jī)式整合 結(jié)構(gòu) 式整合 對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理216。沒有流程管理 難免 發(fā)生的六個(gè)問題 工作主輔不分。5—1—流程管理的八大原則5—1—流程管理的八大原則 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。 流程分析方法選擇階段的工作 相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？252。 STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于 BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、 BPMS，流程管理軟件八、 BPM相關(guān)資源流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu) 認(rèn)識(shí)流程 幫助企業(yè)人員了解 “ 流程是什么 ” ，流程管理為什么、是什么、做事沒 ” 、認(rèn)識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。這七方是 “ 計(jì)劃、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、 IT” ，也就是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。超過需要的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫(kù)存和掩蓋問題。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？◆ 過量的庫(kù)存。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡(jiǎn)少不少工作量。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。通過分析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。 形 式 168。 數(shù) 據(jù) 傳 輸 168。與 BPM結(jié)合后： BPM為 IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了 IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點(diǎn)。 企業(yè)整合 216。n 以 SAP 為平臺(tái)的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實(shí)施咨詢服務(wù)使 IDS SCHEER成為 SAP 的全球戰(zhàn)略合作伙伴。 SAP 系統(tǒng)咨詢和實(shí)施216。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌控的。 流程管理成功因素的歸結(jié) STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于 BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、 BPMS，流程管理軟件八、 BPM相關(guān)資源BPM與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績(jī)效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計(jì)IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實(shí)施基于流程管理的組織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化BPM項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)測(cè)模 型電子商務(wù)實(shí)施 ERP, CRM和 SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO 9000 認(rèn)證知識(shí)管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成 (EAI)SOX法案實(shí)施信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 從理論上來看， IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著 Inter、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離 IT而完成流程管理幾乎是不可能的。 部 門 168。 過 度 控 制 168?！?臟活、累活與乏味的工作?！?團(tuán)隊(duì)。通過 IT手段運(yùn)用，對(duì)于信息處理能力得以增加，可以簡(jiǎn)化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。S（ Simplify） : 簡(jiǎn)化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化?！?重復(fù)的活動(dòng)。◆ 不必要的運(yùn)輸。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素，可以思考 “ 這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？ ” “ 這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？ ” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？ ”“ 清除它會(huì)解決怎樣的問題點(diǎn)？”“ 清除它可行嗎？ ” 。和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT 部門報(bào)表 崗位績(jī)效流程管理? 一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。 252。 可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？252。 252。252。5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序v 流程圖v 價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型v 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 工作秩序混亂。 工作目標(biāo)失控。 　　在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系216。 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理； 　　管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。5—1—企業(yè)管理的四種形式 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。216。216。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。 強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。 沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變?？茖拥燃?jí) 管理的六個(gè)特征 改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體 ―― 供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場(chǎng)。5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 216。 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢(shì)之猛，令人始料末及。? 　　所謂 “ 面 ” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)；? 　　所謂 “ 點(diǎn) ” ，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理 “ 面 ” 上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：? □ 企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要　　　　　建立那些流程；? □ 不清楚用什么方式來描述流程；? □ 不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；? □ 不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；? □ 不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過開展流程管理 “ 點(diǎn) ” 上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：? □ 不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；? □ 不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；? □ 不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。串聯(lián)252。 ”動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開 。?業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè) 輸入 轉(zhuǎn)化為對(duì) 顧客 有 價(jià)值的 輸出 的 活動(dòng) 。 BPM由此而產(chǎn)生。? 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？凇０殡S著跨國(guó)公司的興盛，資本市場(chǎng)也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限 。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “物料獲取流程 ”， 包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。Ford公司流程重建的啟示? 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所