【正文】 “ 點(diǎn) ” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理 “ 面 ” 上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)； ? □不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作； 我們可以通過開展流程管理 “ 點(diǎn) ” 上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“ 認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運(yùn)作流程 ”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強(qiáng)調(diào)的是 “ 做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。 ◆ ―流程管理 ” 僅僅是 “ 管理叢林 ”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。是一個(gè)嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性 —— 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。 內(nèi)在性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授 ? 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展 ? 價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 ? 缺乏資源共享的信息平臺(tái) ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生 “ 各為其政 ” 的現(xiàn)象。亨利 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實(shí)施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場(chǎng)需求飽和 競(jìng)爭(zhēng)條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價(jià)值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價(jià)格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。在“ 供不應(yīng)求 ” 的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的 “ 官僚化 ” 組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。 企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化 關(guān)鍵 內(nèi)容 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 環(huán)境 技術(shù)創(chuàng)新 階段性 持續(xù)性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 來自效率 來自創(chuàng)新 顧客需求 相對(duì)穩(wěn)定 瞬息萬變 競(jìng)爭(zhēng)空間 本地化 全球一體化 生產(chǎn) 生產(chǎn)組織 勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè) 流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 生產(chǎn)方式 少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn) 多品種、小批量、個(gè)性化 管理 管理思想 勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用 JIT、 QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理 流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu) 高聳式多級(jí)職能部門管理 扁平式 IT手段 管理手段 手工、信息孤島 協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理 現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入 “ 3C”時(shí)代 顧客 Consumer 競(jìng)爭(zhēng) Competition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應(yīng)變化 如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng) 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 ―3C‖時(shí)代 流程管理是管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 流程管理 ※ 一個(gè)轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 IT應(yīng)用 管理變革 ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個(gè)結(jié)合點(diǎn) 新的結(jié)合點(diǎn) —流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。哈默 ()的文章 《 改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來 》 ，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年 (甚至幾百年 )的工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。 業(yè)務(wù)流程管理的代表人物 ? 邁克爾 錢皮（ James Champy,1948） ? 美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇 CSC指數(shù)公司的董事長(zhǎng)。 業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。