【正文】 的地位，這種合作關系在一定程度上阻礙了供應商對供應鏈的平等 貢獻機會，也打擊了外部供應商不斷改善的積極性。與傳統(tǒng)的供應商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動，但成 本的降低并不是以損害供應商的利益為代價的，與此相反，豐田把供應鏈上所有的企 業(yè)都視為自己的利益共同體，通過不斷改善供應鏈協(xié)作企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)共同發(fā) 展和進步。 再次，利益共享的經(jīng)營理念。由于彼此對對方生產(chǎn)過程中的成本結構的組成部分很了 解，增加了透明度，使得雙方面對成本壓力時共同進退成為可能；由于豐田對供應商 的信任，可以減少或取消對供貨產(chǎn)品質量的檢查，這將大幅削減供貨成本；同時供應 商主動向豐田提供自己研發(fā)的產(chǎn)品和技術，并提供專業(yè)的咨詢服務，在技術方面確保 了持久的競爭能力。 其次，建立彼此信任的關系。“零庫存”管理要求豐田與供應商之間必須及 時、準確地進行信息溝通，信息傳遞要 雙向同時進行。 為了避免傳統(tǒng)模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應商進行了有針對性的 差別管理，將傳統(tǒng)的競價采購模式與合作伙伴關系模式進行了有機的結合，取得了較 理想的效果。豐田與這些特殊供應商發(fā)展 戰(zhàn)略合作關系，同時開發(fā)與他們之間的多功能界面，建立與他們之間的知識分享機 制。對于非戰(zhàn)略性零部件的供應，豐田一般使用競標方 式，通過對供應商產(chǎn)品質量、產(chǎn)品價格、供貨周期等因素的考察，刺激供應商之間相 互競爭，以降低零部件的采購價格。 14 四、一汽 大眾供應鏈管理策略 （一）一汽 大眾商務流管理策略 日本豐田汽車公司是世界優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)之一，它在商務流管理方面的經(jīng)驗 值得借鑒。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統(tǒng)的手工審批流程，這就可能導致 決策過程緩慢，容易錯失商機；有些管理者和員工經(jīng)常面對企業(yè)內部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機。 一汽 大眾公司擁有大量優(yōu)秀的人力資本，但是大量的隱性知識沒能充分發(fā)掘，知 識資本隱 性化制約了著企業(yè)的發(fā)展?！憋@性知識只須溝通即可傳遞和轉移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。邁 克爾在一汽 大眾內部存在知識孤島的現(xiàn)象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 一汽 大眾目前所使用的信息系統(tǒng)仍處于信息管理層面，僅有信息的積累，但是沒 有對信息的加工、整合、分析，缺乏知識管理的理念，忽視了很多寶貴的資源。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進行控制，但在實際的 供應鏈運行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現(xiàn)總體成本控制最低，比如 產(chǎn)品部門能夠設計出適應市場需求的產(chǎn)品，采購部門卻沒有選擇到優(yōu)秀的供應商，沒 有生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品；再如物流部門能夠做到準時化供貨，但是生產(chǎn)設備 出現(xiàn)故障導 致停線，浪費了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。 由于一汽 大眾公司每年會以 8%10%的幅度要求供應商進行降價以緩解自身成本壓 力，所以就要求供應商具備規(guī)?；哪芰?，能夠消化這種成本壓力，但是由于很多供 應商不具備同時供應多家制造商的能力，要實現(xiàn)規(guī)模化降成本還需要政府和制造商的 協(xié)調幫助。 成本、質量、時間是產(chǎn)品控制中的三大關鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產(chǎn)品質量或 縮短生產(chǎn)時間來實現(xiàn)單方面的成本指標。但是由于一汽 大眾與供應商的關系仍然停留在供貨方和需求方、選擇方與被 選擇方、考核方與被考核方的關系中，因而各企業(yè)的成本控制還停留在企業(yè)的內部， 未能從供應鏈的整體成本控制角度考慮問題。 一汽 大眾通過對供應商的四項能力（即供貨能力、生產(chǎn)能力、技術能力和質量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應商建立起了或長期、或短期合作關系。 12 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制問題分析 對于一汽 大眾產(chǎn)品成本控制體系來說，它還屬于狹義的成本控制狀態(tài)，主要關注 并控制的依舊是產(chǎn)品的采購成本和產(chǎn)品生產(chǎn)成本。 （ 4）物流業(yè)務缺乏統(tǒng)一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統(tǒng)一的物流管理部門進行協(xié)調，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經(jīng)常出現(xiàn)同價不同質、同質不同價的情況，沒有發(fā)揮出 統(tǒng)一采購的成本優(yōu)勢。由于自行運輸，各部門之間互不通信， 基 本沒有整合，常會出現(xiàn)到同一目的地，各自派車，但都不滿載的現(xiàn)象。 整車生產(chǎn)企業(yè)的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產(chǎn)企業(yè)的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。配送公司要面對倉庫眾多，管理和配送難度加大、配送 效率低下和及時性差等很多問題。 由于供應鏈體系中物流運量龐大，產(chǎn)品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產(chǎn)企業(yè)的需要，零部件的供應商幾乎都要在整車廠周圍設置配送倉 庫，配送倉庫再根據(jù)整車生產(chǎn)企業(yè)的要求進行各工位的配送。 （ 3）廠內物流采用自營物流的模式，雖然內部信息化管理的程度很高，但是由于 需要將很多資源用在較少的零部件上，導致使用的不經(jīng)濟，如果全部外包出去，人力 資源和空間資源等都能得到釋放。 （二）一汽 大眾實物流管理問題分析 （ 1）對于進口零部件的物流管理一直是由一汽進出口公司負責的，由于同為一汽 集團內部企業(yè)，導致缺乏競爭，不利于物流環(huán)節(jié)的改善和成 本的降低。 （ 2）經(jīng)銷商培訓及評價機制不健全 部分經(jīng)銷商不重視培訓，一汽 大眾公司所進行的培訓形式也比較單一，缺乏針對 性，并沒有針對不同企業(yè)的問題開展不同的培訓，培訓的效果自然不夠明顯；對于不 同時期不同地域的經(jīng)銷商來說，他們面對的市場是不同的，一汽大眾沒有很好的對這 種差異進行及時的調整，例如對競爭激烈的區(qū)域實行各種補償和支持等；對經(jīng)銷商沒 有統(tǒng)一的評價體系，只對總銷量進行比較，不分析其中的原因，導致業(yè)績差的經(jīng)銷商 無從改善，業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商的經(jīng)驗未及時傳播，浪費了寶貴的信息資源。 （ 3）供應商獎懲機制不完善 一汽 大眾每年都會根據(jù)供應商上一年度的供貨績效確定新一年的供貨比例，但是 仍然存在很多問題，如缺乏具體的評估工具、評定指標粗糙、無量化規(guī)則；優(yōu)秀供應 商的確定未經(jīng)各部門綜合考慮，僅由采購部評定，存在人為因素；評定結果不公開， 缺 乏必要的監(jiān)督機制；對于績效優(yōu)秀的供應商僅宣稱在新項目中予以優(yōu)先考慮，并沒 有實施激勵的具體做法；對于績效最差的供應商進行淘汰，但是對于次優(yōu)的供應商的 研發(fā)任務延遲和出現(xiàn)的供貨質量問題沒有具體實施懲罰措施。 （ 1）在供應商的選擇方面缺乏戰(zhàn)略性考慮 雖然企業(yè)已經(jīng)逐步深入開展供應商的系統(tǒng)化、模塊化、準時化建設，但是在新產(chǎn) 品的國產(chǎn)化進程中卻忽視了一級供應商與二級供應商的進一步整合，未能將供應商隊 伍進行戰(zhàn)略細分，對于戰(zhàn)略合作伙伴和一般性交易合作伙伴都采用一種篩選模式，影 響了整體效率；盲目引進新的供應商，使已有供應商的信心倍受打擊，導致一汽 大眾 對供應商的長期投入化為烏有，新供應商的開發(fā)也帶來了資本的重復投入，最終是由 整車制造企業(yè)承擔；供貨價格成為確定供應商的唯一依據(jù)，忽視供應商的質量控制與 研發(fā)能力，給產(chǎn)品 質量和企業(yè)整體信譽帶來隱患和風險；新供應商的開發(fā)依靠新的產(chǎn) 品，但是一汽 大眾在新產(chǎn)品認可和 CKD件減貨方面受德國大眾或德國奧迪公司的控制 比較嚴重，新產(chǎn)品的認可周期短則半年多則 23年之久， CKD減貨也必須在消耗完德國 供應商已經(jīng)生產(chǎn)的全部零部件之后才能開始國產(chǎn)化，嚴重制約了國產(chǎn)化的推進速度。 三、一汽 大眾供應鏈管理問題分析 （一）一汽 大眾商務流管理問題分析 大眾供應商管理問題分析 一汽 大眾的供應商管理主要體現(xiàn)在上游的采購環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)不僅僅是采購部門 的主要控制范圍，更多的是產(chǎn)品部、質保部與生產(chǎn)部共同配合的結果。 一汽 大眾使用的系統(tǒng)還局限在技術信息系統(tǒng)層面，加上系統(tǒng)運行平臺不統(tǒng)一，新 舊系統(tǒng)相差程度很大，為在此基礎上搭建知識管理平臺帶來了 極大的困難。 大眾知識管理現(xiàn)狀 知識管理誕生于知識經(jīng)濟時代，它集中體現(xiàn)了當代先進的管理理念和管理模式。該管理系統(tǒng)可以歸 結為三個模塊：訂單管理模塊；需求管理模塊；技術信息模塊。 （四）一汽 大眾信息與知識管理現(xiàn)狀 大眾信息管理現(xiàn)狀 一汽 大眾的信息管理主要體現(xiàn)在信息化管理工具的應用上，一汽大眾信息系統(tǒng)的 發(fā)展歷經(jīng)三個階段：第一階段為手工操作階段，由于發(fā)展初期生產(chǎn)車型少、產(chǎn)量小、 車型變化少，因此手工操作即可滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要；第二階段為 SAP R/3系統(tǒng)實施 階段，由于新產(chǎn)品的引進和老產(chǎn)品的改型，使手工操作已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需 要，因此大眾公司于 1999年引進了 SAP R/3系統(tǒng)來管理公司的生產(chǎn)運營活動；第三階 段為全面德國康采恩系統(tǒng)階段，從 2020年開始，一汽 大眾進入飛速發(fā)展時期，對物 流及生產(chǎn)組織提出了更高的要求，僅靠單一的 R/3系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足市場需要， 2020 年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，一汽 大眾經(jīng)管會決定利用 BPR對企業(yè)系統(tǒng)和流程進行重新 梳理和優(yōu)化，以解決現(xiàn)有問