【正文】 本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程 舊流程 “無(wú)浪費(fèi)流程” 新流程 重新設(shè)計(jì) 從“推力” 核心流程的引導(dǎo) 通過(guò)“核心流程” 汽車生產(chǎn)程序中 無(wú)浪費(fèi) 無(wú)彎路 無(wú)改變（形成 “一串珠子”） “ ） 到“拉力” 汽車行業(yè)舉例 現(xiàn)有流程的不安全 性需要一個(gè)特殊的 緩沖區(qū)來(lái)保持“成 串的珠子” 人員 傳統(tǒng)系統(tǒng) 最終組合 供貨商 時(shí)間 流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間 的平均增量 ~7天 質(zhì)量 35% 時(shí)間 時(shí)間 ＜2天 質(zhì)量 70% 成本 80 一次成功率（上漆工序） 質(zhì)量 95% 成本 50% 成本 100個(gè)實(shí)體 成功的基本實(shí)施的原則 典型 基本實(shí)施意味著 ?制定更準(zhǔn)確的日程安排 ?進(jìn)一步協(xié)調(diào) 更細(xì)致的潛在計(jì)算 這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階 段的延續(xù) BPR 基本實(shí)施意味著 ?實(shí)質(zhì)性改變 ?以實(shí)際工作取代討論/分析/ 計(jì)算 這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán) 圖階段截然不同 最終產(chǎn)品 基本實(shí)施所需所 有工作的30頁(yè)的演示會(huì) 最終產(chǎn)品 30張照片/經(jīng)測(cè)試 的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑 證 BPR側(cè)重實(shí)施 側(cè)重實(shí)施 典型問(wèn)題 “過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)” BPR解決方案 根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考 －關(guān)鍵性先決條件是什么 －最終成果是什么 ?尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”） ?實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 ?采取試點(diǎn)的方法 ?不要否定失敗者的存在 ?在減員的情況下 讓他直接脫離流程 以 避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置 （如其它專門(mén)項(xiàng)目） 基本實(shí)施階段結(jié)束后 為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選 擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理 －來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） －負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程 －與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣組織”） 缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開(kāi)展實(shí)施 實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗 來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實(shí)施任務(wù) －沒(méi)有總體責(zé)任 －沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力 今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造概述 肯獨(dú)特的“微流程” 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功 方法和案例 －微流程的基本原則 －麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程 再造 影響和機(jī)遇 然而 大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 典型的弊病 ?流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降 本目標(biāo) ?職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向 的主要障礙 不成功的 方案75% ?流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮 保險(xiǎn)業(yè)精神 ?流程很抽象 很難記錄成文進(jìn) 行宣傳 ?員工忙于日常的瑣事而不能看 清全局 25% 成功的方案 成功再造的必備條件 “端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動(dòng)力－從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群 的斜面入手改造流程 ?迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效 ?需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi) 微流程 －以客戶為中 心而不是對(duì) 內(nèi)的流程再 造 微流程方法 定單履行流程 客戶細(xì)分1 銷售定 單處理 生產(chǎn)計(jì)劃/ 采購(gòu) 客戶細(xì)分2 生產(chǎn) …. 開(kāi)發(fā)票 客戶細(xì)分3 客戶細(xì)分4 微流程：一“端到端”的流程 旨在滿足特定顧客 或顧客細(xì)分的具體要求 方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 微流程方法的八項(xiàng)原則 ①由顧客需求驅(qū)動(dòng) 并具有明確的易于 衡量的目標(biāo) ⑧從微流程后進(jìn)行 從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓(xùn)以及 研討會(huì)形式的培訓(xùn) ⑦運(yùn)用信息技術(shù) 來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū) 動(dòng)再造項(xiàng)目 ④利用客戶突破點(diǎn)來(lái) 改變競(jìng)爭(zhēng)格局 ②明確界定微流程中 的客戶細(xì)分 ③確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目 ⑥從實(shí)踐而不是 計(jì)劃中學(xué)習(xí) ⑤致力于實(shí)施－在組 織中創(chuàng)造“推動(dòng)力” ①由客戶需求驅(qū)動(dòng) 外部角度 并具有明確的 可衡量的目標(biāo) 微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo) 微流程選擇 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 供應(yīng)到貨時(shí)間 50% ?生產(chǎn)變動(dòng) 80% ?原料成本 20% 目標(biāo)確定舉例 客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價(jià)購(gòu)買的關(guān)鍵因素 例如 ?供應(yīng)到貨時(shí)間 ?質(zhì)量水平 ?服務(wù)水平 潛在客戶至訂貨 在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間 50% ?收入 +80% 與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照 對(duì)比 例如 ?訂貨至送貨時(shí)間 ?存貨水平 ?次品數(shù)量 ?成本 訂貨至付款 存貨 60% ?訂貨至送貨時(shí)間50% ?可壓縮成本 30% 售后服務(wù) 回復(fù)時(shí)間 50% ?客戶滿意度 +80% ?可壓縮成本 30% ②微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo) 微流程舉例 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 供應(yīng)商 訂貨至付款流程 售后服務(wù)流程 客戶群 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營(yíng)銷 銷售 流程改革家” ③“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革 流程改革家 訂貨－付款 流程改革家的角色 ? 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己 的業(yè)務(wù) 微流程 高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì) 直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé) ? 自己定義目標(biāo)和行動(dòng) ? 由麥肯錫提供支持 再造流程 流程改革家 再造計(jì)劃 1 實(shí)施/實(shí)施控制 2 4 各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理仍對(duì)日常 運(yùn)作負(fù)責(zé) 藍(lán)圖 基本實(shí)施 3 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 ④利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局 特定客戶群 關(guān)鍵購(gòu)買因素 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 送貨頻率 產(chǎn)品的小變化 目前公司業(yè)績(jī) 4－5天 ＋/－1/2天 每?jī)芍?12個(gè)月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6個(gè)月 客戶突破點(diǎn) 舉例 24小時(shí) ＋/－30分鐘 每天 1個(gè)月 直接從客戶訪談和與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比 中得出 ⑤盡可能地迅速實(shí)施 傳統(tǒng)型的“推動(dòng)” 傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施 流程質(zhì)量 計(jì)劃 實(shí)現(xiàn) “拉動(dòng)”實(shí)施 拉動(dòng)” 拉動(dòng) 流程質(zhì)量 計(jì)劃 實(shí)現(xiàn) ＋ － 時(shí)間 原有 流程 創(chuàng)造新流