【正文】 60度和180度)P283 考評是基于勝任特征模型的績效管理內(nèi)容，考評的是員工的①知識、②能力和③態(tài)度，這部分內(nèi)容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。(二)考評的組織實施：橫向分工、 縱向組織 (一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領導人的績效關系：將組織的KPI,PRI,WAI,NNI作為組織領導人的對應績效考評得分加上領導人個人的PCI 的考評的分作為最終得分。根據(jù)企業(yè)實際情況設定的最關鍵的指標，是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否定指標。：①投資者②顧客及中間商③員工④供應商⑤監(jiān)管部門⑥組織所在的社區(qū) 【能力要求】：如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解？P266（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）P266(戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)：P267①將企業(yè)戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項目，將戰(zhàn)略性衡量項目展開為關鍵績效指標②提煉企業(yè)層面的KPI，把戰(zhàn)略化為企業(yè)年度KPI。：P262①沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。3. KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。①全面調(diào)整工資時 ②日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數(shù)額。考評結果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據(jù)勝任與否，考慮員工調(diào)整、辭退或晉升。對員工特點可以用①人員素質(zhì)測評技術②績效考評技術來考察。從這個意義上說，…是基礎。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：P242員工年老即將結束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容P258：P258：①考評者與被考評者 ②績效指標③考評程序和方法 ④考評結果 ：P259①橫向分工:按照部門分工不同展開 ②縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標，分解績效指標3. 功能 ：①戰(zhàn)略導向 ②過程檢測 ③問題診斷 ④進度控制 ⑤人員激勵這種關系主要體現(xiàn)在績效指標的制定和績效結果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標等。五．員工職業(yè)生涯早期管理中相互接納的表示P242①決定留在組織中②發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾③關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識④接受不合意的工作、報酬或較低的職務 ①正面的實績評定 ②分享組織的機密③流向組織內(nèi)核 ④提升 ⑤增加薪資⑥分配新工作 ⑦儀式活動 （危險期）P245247職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，應采取以下措施加以管理?！蚓W(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設計◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。其優(yōu)點是： ①員工轉換到一個新的工作領域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會②便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現(xiàn)自己職業(yè)目標的工作③對組織來講，增加了組織的應變性。主要職責是：制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發(fā)展通道進行觀察監(jiān)督。：負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。實施步驟: ①明確問題②要素分析③形態(tài)分析④方案綜合選擇三. 逆向轉換技法P210就是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利的創(chuàng)新方法，步驟：①尋找缺點②判斷缺點的可利用性③研究利用駕馭缺點的方法①特性列舉法②缺點列舉法③希望點列舉④成對列舉法1收集缺點的常用方式：①會議法②用戶調(diào)查法③對照比較法：。4．對變化的調(diào)整能力，應變是否及時：組織預警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應。2．對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。②發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者又是培訓的實施者，可考慮單獨設立培訓部門③成熟階段（有規(guī)劃）：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。三者都處于高水平時屬于發(fā)展型，都處于低水平時屬于衰退型，其他則是限制型。造成員工對企業(yè)發(fā)展不抱期望的原因有兩個，一個是企業(yè)不識“才”，沒有給員工提供機會，二是員工個人“身在曹營心在漢”。四．員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系的四種情況對應四種結果 P169 圖331．對企業(yè)期望和對自己期望都高結果：實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏，雙方都得到發(fā)展，從而增強各自的競爭優(yōu)勢。該模式的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關利益者。其缺陷是：培訓師將遇到更多的指令和矛盾沖突因為要向兩個經(jīng)理匯報工作，職能經(jīng)理和培訓主管。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。企業(yè)要全面掌握 員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機會的預測和評價。一般，可采用以下處罰措施：①談話,批評 ②警告③懲戒性調(diào)動和降職④暫時停職（有薪或無薪）第三單元 員工流動率的計算 ，常見的測定員工變動率的變量P155157①對員工工作滿意度的測量與分析評價②員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價。： 內(nèi)部晉升制，外部聘用制內(nèi)部晉升幅度：常規(guī)晉升和破格晉升內(nèi)部晉升待遇上：①職務工資同晉升②職務升工資不升③工資升職務不升，內(nèi)部晉升制還可以分為為：①公開競爭型晉升②封閉型晉升【能力要求】(5) P147①配對比較法 ②主管評定法③評價中心法: 適用管理人員，特別是高層管理者的晉升④升等考試法 ⑤綜合選拔法第二單元 員工調(diào)動與降職管理P148【能力要求】①異地調(diào)動管理 ②跨國調(diào)動管理 P152(一)員工工作過程中出現(xiàn)以下情況時企業(yè)可能采取處罰措施 ①不按規(guī)定時間上下班 ②不服從領導，拒絕執(zhí)行上級正確指示或蔑視上級權威。按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出：P141(1)由現(xiàn)有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本(2)構建和完善內(nèi)部正常的晉升機制，最大限度激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學合理的內(nèi)部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補。C 穩(wěn)定性 D特征性 ，對外界刺激的一種習慣性反應。 應用公文筐測試法時應注意的問題P115(1)被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一(2)被試常犯的錯誤是不理解模擬的含義 第三單元 職業(yè)心理測試 (一)心理測試:是指在控制情境的情況下向被試提供一組標準化的刺激,以所引起的反應作為代表行為的樣本,從而對個人行為作出評價. (二)人格特征與形成 （四點）P117A獨特性 ，每個人都有自己獨特的個性。③向每一位被試發(fā)一套（5~15份）公文④最后把處理結果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。三是對被調(diào)查對象進行進一步分析完善和充實能力清單。一是資料正理，可以是文獻查詢結果或訪談結果。:可以采用回歸法或其他方法：①編碼字典法②專家分析法（德爾菲法為主）③頻次選拔法編碼字典法的步驟：。訪談的內(nèi)容：①被訪談者的基本資料②被訪談者列舉自己三件成功的事件和三件不成功的事件③對訪談者的綜合評價。③盒型（績效管理），④錨型（具體模塊）實用性強，適用于具體的工作模塊三． 研究崗位勝任特征的意義和作用P921．人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 P89定義：是指采用科學的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。【能力要求】P79一．企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定P7985(1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法①雙向規(guī)劃過程（包括自上而下和自下而上的方式）②并列并聯(lián)過程③單獨制定過程三．人力資本戰(zhàn)略實施的模式（5個）①指令型②變革型③合作型④文化型⑤增長型第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念 ：是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標 ，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。①人力資本是活的資本②由一定的費用投資轉化而來③人力資本的價值可以通過生產(chǎn)勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。①決策機構的反應速度②決策機構的效率與效果③機構的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理P69一．人力資本的含義和特征：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。2．威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：①集中的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U型結構②控股公司，簡稱H型結構③多分支單位結構，實行最多的事業(yè)部制，簡稱M型結構。：①資金控制②計劃控制③分配控制④人事控制 (二)企業(yè)集團組織結構的層次P49：①核心企業(yè)②控股子公司③協(xié)作企業(yè)①資本參與②人事結合（派遣兼任董事）③提供貸款等多種方式控制子公司①企業(yè)系列化②人事參與③提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)【能力要求】P54三．企業(yè)集團職能機構的設計P5962 1．企業(yè)集團職能機構的形式 ①依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，也就所謂： “兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制②獨立型的職能機構③智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心 1．錢德勒在他的《看得見的手》一書中，闡述了現(xiàn)代企業(yè)的兩個特征，一個是領取薪水的中高層管理人員，二是多單位構成的企業(yè)。 (三)國外企業(yè)集團管理體制的類型三級組織結構形式:①母公司子公司工廠②集團本部事業(yè)部工廠三級組織結構形式：經(jīng)理會公司工廠①直線組織 ②職能組織③直線職能（參謀）組織 ④委員會組織(五)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權P47 集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格集中管理，起著投資中心的作用，集團本部控制事業(yè)部的措施有四：。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。(2) 企業(yè)文化的特性:P28①整體性②穩(wěn)定性③開放性④可塑性⑤獨特性。從性質(zhì)上可區(qū)分為:P1920A吸引策略B參與策略C投資策略。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 P14①目標性(6個基本要素)②全局性③計劃性④長遠性⑤綱領性⑥應變性、競爭性和風險性二．人力資源戰(zhàn)略的構成(一).企業(yè)戰(zhàn)略分類①總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略②業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即企業(yè)的社會責任方面?！灸芰σ蟆恳唬畱?zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析（3個特征，5個理論4個轉變）①將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標②集當代多學科多種理論研究的最新成果于一身③人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉變①一般系統(tǒng)理論②行為角色理論③人力資本理論 ④交易成本理論⑤資源基礎理論：3種資源：物質(zhì)資源，人力資源，組織資源一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開放的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。；心理學家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵—保健”雙因素理論；以及社會心理學家麥格雷戈創(chuàng)立的XY理論等，被稱為后期的行為科學。泰勒的科學管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期①經(jīng)驗管理時期 ②科學管理時期 ③現(xiàn)代管理時期“現(xiàn)代人事管理之父”，倡導的“動作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作通過系統(tǒng)化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后工作心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。對企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一．戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)”，“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。此外，還有以下四點特點：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。是現(xiàn)代人力資源管理的更高階段?？傊?，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。此外，泰勒提出的①構建激勵性工資報酬制度②實行職能制或直線職能制③堅持例外原則④進行有效的監(jiān)督控制⑤勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述，成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。